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关闭窗口 日本电器企业的中国迷失：“通吃路线”的悲哀
依托着地缘优势和文化的共融性，借助着中国市场开放的机遇，市场嗅觉灵敏的日本电器企业都已不约而同地选择了登陆中国市场。然而过去半年中，日本电器商们在产品质量和市场信誉方面都面临了挑战。
2005年10月，索尼中国发表公告，索尼的9种型号数码照相机和22种型号数码摄像机存在拍照拍摄时液晶显示屏或电子取景器出现图像扭曲或无图像的情况。时隔两月，索尼主打中国市场的6款数码相机因成像均匀度、自动曝光等主要性能未能达标被中国国家照相机质量检验中心判定为“不合格产品”。无奈之中的索尼低下了高贵的头颅，承诺召回相机，向消费者致歉。祸不单行，2006年2月，索尼5款电视机被发现使用中不能正常关机或在待机状态下不能开机的现象，而且波及到中国1.7万个消费用户。
比产品质量更重要的市场信誉也在日本电器企业身上遭到了质疑。2005年12月底，北京市统计局在经济普查数据的通报中指出，索尼中国公司瞒报商品销售额18亿元，为此，索尼中国不得不从中国税务部门领回了3万元的罚单。而在此前不久，松下、夏普、三洋、日立、东芝等日系彩电企业在中国平板彩电市场长期掠取“惊天暴利”的秘密也大白天下：日系彩电平均每台净利润超出中国同类家电企业的上百倍。
市场的任何风吹草动都可能牵动企业的生命神经。在刚刚结束的2005年财年中，索尼相机在中国市场的销售额及营业收入均比往年同期减少3％；在笔记本市场，据IDC数据统计，东芝2005年在中国笔记本市场销售排名仅在第10名左右，且只有大约6％的市场份额；在手机市场，东芝去年已经正式注销了中国手机业务，另一在华手机企业———三菱数源移动通信有限公司已经终止了GSM手机在中国所有的开发、销售。抛去“混血”的索尼爱立信外，日系手机所有厂商在中国的市场排名均在10名之外。在空调市场，2005年中国空调销售报告显示，日本空调全线亏损，日系品牌全线出局。
曾经被日本家电生产企业普遍看好的液晶电视在中国市场至今处于委靡状态。以至于很少参与价格游戏的索尼、日立、东芝等也在整个2005年齐刷刷地引爆价格“跳水”大战，并且持续到今年春天。对此业内人士的解读是：日本家电企业希望通过降价迅速提升产品的销量，以弥补或者抵消亏损，而且其他营销手段乏善可陈。的确，虽然通过价格手段日本家电生产商目前检回了一点点利润，但却将自己置于“未来涨价没人买，不涨又无法维持运营”的尴尬境地。
不过，日本电器企业始终对中国市场痴心未改。索尼宣布自己要在2008年4月开始的财年里使在中国的销售收入达到80亿美元，超过日本市场成为索尼的第二大电子产品市场；日立也立下了2006年中国市场销售额要达到70亿美元且利润率达到5％的目标；而根据东芝2005年中期计划，2007年在中国的销售额要占集团总销售额的10％；松下日前也发布消息，到2006年，在中国的销售额要突破1万亿日元的历史纪录。但市场是否会如期兑现这些豪言壮语，就要看日本企业的未来造化了。
“通吃路线”的悲哀
打开日本电器企业的成长记录，人们会很轻松地浏览到过去日企所走过的由技术相关产业开始疯狂“圈地”扩张的历史。拉长产品战线同时不断强化业务主导板块是企业多元化的最高境界，但可惜的是日本电器企业距离这种要求还相当遥远。日益虚弱的业绩说明了日系电器已经没有强势的业务主导板块作支撑，或者说原有主导业务正在被稀释。
以索尼、东芝等为代表的日本电器企业长期沉溺于戴明（Deming）和朱兰（Juran）的管理理论，也就是带领他们走向早期成功的“多角化扩张战略”和“资本融资战略”，而这些战略也锻造出了日本企业不同于欧美企业的经营哲学：只要认为有钱赚的有前景的领域就投资。
打开日本电器企业的成长记录，人们能很轻松地浏览到过去日企所走过的由技术相关产业开始疯狂“圈地”扩张的历史。以日立公司为例，作为最早进入中国市场的外资企业之一，日立在创下了建立中国首家显像管电视生产厂等诸多第一纪录之后，随即抽身进入了中国的能源、交通、信息通讯、数字媒体、生命科学等许多领域，即便是日立日前所敲定的在华九大重点业务系统，也给人一个十分庞杂的印象。因此，今天的日立在许多中国消费者的目标诉求之中已经变得面目全非。据零点公司调查，18%的中国消费者不了解“日立”这个产品，31%的消费者认为日立是一家IT企业；在接受调查的人群中，20岁以下的消费人群对日立品牌基本没有印象，20岁~30岁的消费人群中，对日立有了解的也仅占17%。
日立无所不能的“通吃路线”实际上在其他日本电器企业中得到了完美的复制。如果有人要问索尼是什么？可能谁都不能够给出一个清晰的回答，娱乐、影音、游戏、在线下载、消费电子？索尼已经在不知不觉中从单一的消费电子领域延展得让人摸不到头脑。
松下目前在中国的产品种类之繁多也几乎涵盖了家电业的所有产品，从冰箱、洗衣机、空调、彩电、音箱到小家电、热水器、微波炉等。即便如此，松下在中国的产品成为该产品类别中的领导者和第一阵营的并不多。相关行业统计数据显示，目前松下的产品只有洗衣机排在行业第五、冰箱排在行业第十，微波炉排在行业第五。
至于东芝，其在全球开展的业务中的绝大部分都已经引入中国市场，既参与社会基础设施建设和电子元器件的生产，又生产直接面对消费者的数码产品和家用电器。
其实，品牌形象及其附着的产品等，都已经在消费者心目中产生了一个固化的位置，营销术语叫做“心智资源”。比如提及BMW，你立即想到的是驾乘的舒适感，已经在人们心目中形成了一个非常清晰的形象，在选择宝马轿车时，价格已经不是考虑的首要因素。假如宝马推出类似桑塔纳这样的轿车的话，品牌元素将会产生裂变而使得整个品牌形象模糊不清，那么势必遭到极为讲究身份、地位和圈子的高端消费者的摒弃，这也就意味着这个品牌离消失不远了。而日本电器似乎正在走类似的道路。
拉长产品战线同时不断强化业务主导板块是企业多元化的最高境界，可惜的是日本电器企业距离这种要求还相当遥远。日益虚弱的业绩说明了日系电器已经没有强势的业务主导板块作支撑，或者说原有主导业务正在被稀释。以日立为例，其曾在中国市场唱主角的家电产品阵营日益收窄，除了空调外，彩电产品只有背投和等离子电视等高端产品，数量不过十几款，这是造成日立销量日减、品牌知名度日渐下滑的主要原因。
对于整个日本电器企业而言，奉行“无所不包”的传统战略，最终只能驱使他们在市场的选择上看重短期的投资回报率，而不重视长期的战略发展前景；只看重满足消费者诉求的能力，而不重视产品的培养。
技术“狂人”的代价
“技术狂人”是人们对日本电器企业的一个浓缩性概括，也是日本企业家们进行自我炫耀的旗帜。但遗憾的是，几乎所有的日本电器企业经营者都十分信奉技术支撑之下的高端生产路线，结果让自己陷入到了“高处不胜寒”的被动。不过，日本企业“向下走”也不是那么容易。如果日本电器放弃高端形象的定位，那么久而久之，日本电器将变成“大路货”。
日本企业实际上已经陷入到两难困境中：坚持高端，市场份额就无法维持；要走低端，品牌形象就有危险。
通过发明比其他企业更好的方法去制造电子设备让日本公司在上个世纪70年代和80年代取代了美国竞争对手。并且在此后的10多年时间中日本企业一直躺在技术资源的雄厚积累上高枕无忧。不过，当日本电器制造商们依托着一个又一个的新技术走上了全球电子产品的强人位置时，也为自己跌入技术“狂人”的泥潭埋下了伏笔。
“技术狂人”是人们对日本电器企业的一个浓缩性概括，也是日本企业家们进行自我炫耀的旗帜。反映到产品形象上，日本电器似乎总是高端、高附加值和高想象的一个代表。但遗憾的是，几乎所有的日本电器企业经营者都十分信奉技术支撑之下的高端生产路线，结果让自己陷入到了“高处不胜寒”的被动。不过，日本企业“向下走”也不是那么容易。日本企业实际上已经陷入到两难困境中：坚持高端，市场份额就无法维持；要走低端，品牌形象会有危险。
以日立为例，早在3年前，日立就放弃了低端家电市场并将重心转移到了高端家电领域。日立相信以自己的技术开发能力进入中国的背投、等离子电视地带完全可以占领一部分中国电视产品消费空间。然而，中国市场并没有完全按照日立的意愿向高端发展，以液晶为代表的高端家用产品市场的大幅增长，从2005年下半年才刚刚开始，而且还远远没有达到国内彩电销售额的1%。而日立面临的更为严重的挑战，则是国内外家电巨头早已在平板电视等高端领域作起了文章，而且国外和国内的家电厂商在低端市场也建立了品牌上的优势，日立在低端领域却面临失语。
实际上，日本企业所曾拥有的技术优势已经开始被慢慢解构。自从2005年以硅谷为中心的电子产业迅速膨胀之后，技术已不再是高不可攀的壁垒，一些主导技术孵化的主阵地不再为大公司的研究机构所把持，除此之外还有更多拥有巨大商业前景的种子公司甚至个人出现，因此，电子产品的高端作业也不再是日本企业包打天下。面对这样的技术生态，日本电器业也开始放低姿态，尝试向中低端市场渗透。如索尼在前不久宣布将多款笔记本价位降低至8000元以下，并完成了将低端产品的生产及研发向中国的转移。而与此同时一直坚持高端的索尼爱立信公司也向中国市场推出了1500元以下的低端手机J300C。
不过，日本企业“向下走”并不是那么容易。在中国市场，日本电器产品所积累的客户和用户群体已经对其产生了较为深刻的价值认同感、感情投入度、产品满意度，甚至品牌依赖度。如果日本电器放弃高端形象的定位，产品价格势必越调越低，加之面对亏损，企业将会更少有资金支撑其品牌的培育和拉升、市场的开拓和技术的研发等，那么久而久之，日本电器将变成“大路货”。
如同金庸武侠小说中对武林中人所描述的那样，那些越是曾经武功盖世的大师越担心他人超过自己，靠技术之长打天下的日本企业对于技术的保密性有特别的敏感。一方面，日本电器企业为了取得价格优势将生产等转移到中国，以得到廉价的劳动力；但另一方面他们认为如果大批制造业从国内转移到国外，将不可避免地培植竞争对手并加剧竞争。于是，许多日本企业在技术上不约而同地走上了自我封闭的道路。值得指出的是，为了防止技术的泄露，日本企业往往对派往到中国国内的日本管理人员实行每3年一次的轮换制度，这一方面使得员工的忠诚度大大受到挫折，另一方面也极易诱导出管理层的短期行为———为了任期内的自身业绩而不注重纠偏过程甚至不惜牺牲公司的市场形象。
当然，令日本企业更加始料不及的是，如今的电子技术市场正在大踏步地从封闭走向开放。对于像微软这类新进入电子市场的商业巨头来说，因为本身成长环境就习惯了在与其他竞争者贴身肉搏中取胜，因此从进入这个领域就习惯于开放性战略，通过授权、开放式平台等，吸引更多的软、硬件技术开发商和研发人员参与到同盟阵线中来。如针对索尼推出的蓝光DVD格式，微软和英特尔联盟日前就公开表示支持相关DVD企业与索尼叫板对阵，让索尼蓝光的未来顿时一头雾水，对此索尼如果熟视无睹，极有可能给对方制造乘虚而入的机会。
本土化之弱
人才的本土化是企业跨国经营的关键，日本电器企业不会不明白其中要害，但无奈始终没有迈开实质性步伐。与自己在中国市场纵横捭阖的长期历史相比，日本企业所拥有的本土化成绩似乎屈指可数。日本企业很可能一次又一次错过与中国市场对话和沟通的机会。日本电器企业当然要为此付出沉重的代价。
当欧美企业毫不犹豫地将研发中心甚至总部搬到中国时，当google重金聘用李开复专心渗入中国市场时，高傲的日本电器企业却依然在中国的本土化领域步履蹒跚。有人曾作出这样的形容，中国企业在与外国企业谈判的时候，如果对方是美国企业，则往往所有的人都会中文，而当对方是日本企业的时候，会说中文的只有一个———就是翻译。
与自己在中国市场纵横捭阖的长期历史相比，日本企业所拥有的本土化成绩似乎屈指可数。直到去年，日立集团才考虑在中国设立单独的地区总部，并将日立（中国）下属的“研究开发小组”改组为一个独立法人公司———日立（中国）研究开发有限公司；虽然索尼两年前就在中国成立了上海技术中心，但真正具有独立法人资格的还是去年索尼（中国）有限公司在上海设立的索尼中国设计工程集团；无独有偶，尽管东芝进入中国20多年了，但到现在才计划2006年6月在北京举行东芝产品的综合展示会，而且还是第一次在中国举行。
人才的本土化是企业跨国经营的关键，日本电器企业不会不明白其中要害，但无奈始终没有迈开实质性步伐。在中国的日资企业中，目前大部分企业的管理人员仍由总公司直接派出，而且高管成员也多是日本人。在欧美企业，中国公司的员工被派到总部学习并不稀奇，但对于日本公司来说，派中国员工到总部培训的情况还很少出现。这种唯我主义的人才晋级机制使得日本企业在中国很难吸收到优秀的人才。
据中华英才网最近面向中国大学生实施的一项“中国大学生心目中最佳雇主企业”的调查结果显示，以IBM、微软、宝洁、通用电器、摩托罗拉为首的美国企业独占鳌头，而日本企业都排在选择的10名之后。这一调查还显示，大学生在求职和择业的时候，首要考虑的因素不是工资而是发展的机会。作为工作单位，日本企业与欧美企业相比对中国求职者吸引力欠佳的理由，恰恰就在于参与经营的当地职员没有发展的机会。
另一方面，出于技术上的保守，日本企业也很难培育出中国员工的忠诚度和增加其中国工厂的投资持续性。目前，虽然一部分日本企业把生产基地、研发基地转移到了中国，但他们却把核心技术和核心制造业留在了日本。有迹象表明，日本企业在最近两年已经将外移的高端产品制造从东南亚或中国悄悄返回日本，并且这种趋势随着日本经济的复速将可能呈现出加速度趋势。
在中国本土化道路上上似乎越走越离谱的日本电器企业当然要为此付出沉重的代价。由于日本企业在中国启用大量日本籍的员工，且其劳动力成本是中国的10倍，从而势必驱动日系电器产品成本的上升，进而抬高市场价格，削弱产品的竞争力。更要命的是，日本企业很可能一次又一次错过与中国市场对话和沟通的机会。由于对中国市场缺乏深入而细化的了解，日本电器在中国的营销渠道只能移植日本国内的惯常做法。
以手机为例，由于日系手机没有像欧美手机那样在中国真正进行本土化运作，而是采取了其在日本本土经营手机的方法，把销售手机的希望寄托在获得运营商订单上，因此造成日系手机大面积丧失中国的零售市场；同时，由于日资手机企业高管层中缺乏对中国市场足够了解的本土经理人，因此造成了对市场反应的迟钝和转身的困难，最终导致了日本手机在中国市场的集体被动和失语。看来，在如何进一步开拓中国本土市场上，日本企业还要向他的老对手———欧美企业拜师学艺。组织执行的“软骨病”
好像一把沙子抓在手中能够成为一团，但松开手后旋即四分五裂那样，进入中国市场的日本电器企业给人们的印象与欧美企业一样，都是各自母企业完整形象的代表，但事实并非如此。对于在中国的合资、独资公司驾御和控制，无论是索尼还是松下，不管是日立还是东芝都似乎显得力不从心。
由“经营之神”松下幸之助在40年前始创的“事业部制”如今还在被日本企业广泛采用：事业部长不是接受最高领导决定的纵向管理者，而是接受最高领导分来一部分权力的管理者，各个事业部独立核算，但不承担母公司的经营风险。这种松散型的组织结构和管理体制当然能够最大化地刺激子公司的潜在能量，但同时也导致管理的梗塞和肠阻。
稍微扫描一下在华投资的日本电器企业，给人的印象几乎全部都是事业部制的化身。日立目前在华企业达到了122家，但这些企业都是各做各的业务，而对于日立东京本部来说，这122家企业都可以分别发出它们不同的声音。
与日立相比，松下在中国的合资公司则更加分散。在中国，松下只是设立一个总的投资机构，各个子公司单独核算，不仅如此，在营销网络上松下采用的多是自建网络，因此，松下在华的投资公司和独资公司基本上是一个公司一个营销网络。尽管松下（中国）在4年前就迈开改革事业部制度的整合步伐，但至今子公司各自为政的作法并未得到根本改善。
另一半导体企业NEC则将日本企业的事业部制在中国演绎到了极致。目前，NEC在中国成立了数不清的分支机构，以至于数目众多的独立的“小NEC”竟然找不到在中国的“总部”———NEC独立的办公大楼。
上任不到半年的索尼集团董事长兼CEO霍华德·斯金格曾亲眼目睹了事业部制情景中日本企业决策的弊端。几年前，当网上音乐下载和交换开始出现时，索尼曾考虑开发数字音乐播放器及推出网上音乐服务，但公司内部对此看法不一。个人电脑部门和Walkman随身听部门都有各自要推的产品和技术，而索尼唱片公司则担心这样的产品和技术会促进免费音乐下载，从而对其销售造成冲击。
在当时仍是索尼总裁的出井伸之的协调下，各方做出妥协。电子产品公司同意推迟一年，索尼不同业务部门都按各自的进度推出了各自的产品和服务。个人电脑集团和Walkman随身听集团推出了相互竞争的音乐播放器，而索尼唱片也在日本、美国和中国推出了各自的音乐播放器和音乐下载服务，索尼的Walkman集团和个人电脑集团甚至在同1个月内推出各自的硬盘音乐播放机，相互之间在产品规划和营销方面没有任何协调。
实际上，当公司“事业部制”一旦遭遇到了重竞争而非合作的日本企业文化时，其对日本企业的打击可能是致命的。高度自治的业务部门不仅使公司内部难以得到有效的沟通，而且使得企业各个管理层级之间无法就管理目标进行迅速而彻底的协商。
以5年前发生的一个事件为例，当东芝笔记本电脑由于存在缺陷遭到美国消费者集体诉讼之后，东芝（美国）作出了向美消费者提供购买东芝产品的优惠券以作为补偿的决定。但同样的事情发生在中国，当年的东芝（中国）则拒绝为中国消费者提供现金补偿。可自从这次事件之后，东芝丧失了在中国市场的头把交椅。其实，尾大不掉的事业部制不仅仅制造了公司间协调的瓶颈，也使得企业的危机处理能力被大大弱化。从DC（数码相机）事件后索尼决策反应的迟钝到整个日本电器企业在中国市场中产品转身动作的迟缓，人们都不难找到最新的注解。
在线国际商报 2006年5月9日
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