记者：在资料中显示，目前有 11 家中方供应商与 15 家日方供应商。这里面想问一下国产化率的问题，就是在什么时间达到一个什么效果，有没有一个三年的或者五年的这样的一个目标？

　　刘树华副总经理（以下简称刘总）：这样的目标我们是有的，我们目前国产化率达到了40% ，到今年年底要达到 65% ，到明年达到 75% 。

　　采购部部长：国产化掌握两条，一是要满足我国产业政策需求，二是要保证产品质量不能衰减。 KD 件要实行国产化，如果达不到 KD 件要求绝对不能上课，再一个是要降低成本，市场竞争激烈，如果价格不降低就很难生存，所以必须要降低国产化率的成本。

　　记者：目前这些厂商在国产化率上是和日本的合作还是？

　　刘总：这里面有几种情况，有一种是日本的马自达工厂在中国建立工厂，进行独立生产。例如在大连的就是日本的独资工厂；再一种就是合资，日本给马自达配套的企业来中国建厂，找合作伙伴，成立一个合资工厂，生产为马自达配套的零部件。这些零部件主要是给我们提供，同时如果做好了就可以外销给其他厂商。第三种就是一汽富奥江森等合资厂的提供。还有一种是国内顶级的配件厂，他们不只是给我们马自达了，可能还给通用、日产，这些都是一些国际化的零部件企业。这些企业拿到马自达的零部件之后，他们的生产水平就提高了。这三种情况就能满足我们整车的要求，效果比较好。

　　记者：跟马自达的合作，供货区是在日本，这样的话汇率对它的影响大不大？

　　刘总：有影响而且影响也比较大。具体的汇率的数值我现在说不好，因为日元现在是升值，人民币本来应该升值，但从国家利益贸易上看现在还没有升，这样在贸易上看我们要亏一点。但是马自达公司，双方表示要合作，都有诚意，这种情况下一方面要求马自达公司要在零部件上、在整车购买上价格降一下，这一点我们达成共识。目前我们的产品价格已经下滑了，大家都知道，我们 Mazda6 2．3L 的下调了四万， Mazda6 2．0L 的下调了两万，如果这些成本是我们自己来承担的话我们肯定挺不住，这样的话由马自达公司承担一部分，他们帮助我们，也应该承担这一部分，作为日本企业他们还是讲究诚信的。

　　现在日元很坚挺，我们压力很大。我们要求和马自达公司共同降低价格，这个马自达公司已经同意了。

　　记者：发动机现在能实现国产化率吗？

　　刘总：发动机现在正在谈，而且第一步采取总装的形式。另外我们想要在总装基础上实现几大部件的国产化，预计明年来实现，现在已经进入了实质性的谈判，将在我们原来的发动机厂，也就是第二发动机厂，在它原来的基础上进行一些改造，引进一些能满足马自达发动机性能要求的专用设备和检测设备建设起来。

　　记者：与马自达这种形式是一直技术合作下去吗？

　　刘总：合作是有一个协议的，按照协议在合作过程中双方再探讨。这里面合作方式很多，现在说具体往哪方面去走还看不清。在新的技术开发领域合作，在营销领域他们有一些先进的理念和先进的办法，已经开始合作；在生产上条件还不成熟还没有开展，至于以后合作走到哪一步，再看具体情况了。

　　记者：外方常驻中国有多少人？

　　刘总：在生产领域是不定期过来，在营销领域包括总经理部长都在一起。在生产线的引进上，最多时有三十人吧。

　　记者：采购体系如何保证品质？

　　采购部负责人：下载很多的信息量，质量要求下首先就是严格按照经销商手册来执行。经销商有这么一些基本原则和标准，主要是从这么几个方面来考虑的：一个就是考察经销商的产品开发能力。因为国产化不完全是拷贝，有的是完全在国内开发，有的是和马自达公司合作。在开发过程中因为设备、工艺都不一样，这样就显得开发能力特别重要；第二个是考察他们的质量保证体系，看他们有没有能力在我们供货过程中提供质量特别过硬的产品；第三条就是我们的成本控制能力，通过国产化降低我们的采购成本，保证产品在市场上有足够的竞争空间；第四个就是考察他的生产和销售能力，他现在的管理理念和销售计划；最后一个是考察他的售后服务能力，对于市场上发生的一些不尽人意的地方，甚至是一些质量问题能否提出一些应对的措施。我们在选择供应商时就是着重这五噶方面对他们进行考核，这样就对以后这个 Mazda6 轿车的质量提供了很好的保证。这个过程非常复杂，但是可能我们这个选择考核的过程和国内几大公司的流程基本类似。

　　记者：现在有多少家供应商给马自达提供服务？

　　采购部负责人：现在有 90 家，可能最近还有一些，一些供应商最近还在和我们谈合作，最近还在增加。这 90 家都是国内供应商，一汽集团的有 20 家。现在给我们供货是两部分，一部分是从马自达公司来的，它是成套来的；另一部分是在我们国内生产的这些供应商，我指的是这一部分是 90 家。至于马自达的供应商是很复杂的，在他本土有，在国外也有。所以我们现在只能说就我们自己国内的供应商要求是这样。

　　记者：在供应商选择标准的制定上，是采用的马自达的标准还是咱们自己定的？

　　采购部负责人：都是马自达的。在我们签定整个大的项目协议的时候，国产化率的工作是以轿车公司为主，马自达公司提供一些支援。这样在供应商的选择上就是以一汽轿车为主导，马自达公司提供一些意见。比如说在国内有一些给他供货的母公司的子公司提供出来，我们可能就要参照他们一些意见。日本马自达公司供应商在中国有独资企业或者合资企业，他们可以通过公司内部把产品直接转移到中国来生产，二是我们采用马自达的意见，把马自达在日本的分公司或者在中国的分工作做为我们的供货商。采用马自达的标准来选择中国的供应商。

　　记者：保证质量的关键是什么？

　　刘总：质量现在是这样，品质管理从整车的角度来说，无论在实物质量上、管理水平上，都要和日本马自达看齐。一个前提是我的实物质量不能低于它，不能让人说马自达品牌中国制造的就不如日本制造的。但也有说日本制造的车在日本不出问题，但因为中国的路况等原因导致出现的问题，在这种条件下我们就不能说达到日本标准就可以了，我们就要追求用户满意的原则。比如说在轮胎上我们采用了韩泰轮胎，这样一换日本方面就不能理解，因为这个轮胎在他们国家很好的，但在中国这样的环境下却很容易鼓包。我们改用韩泰轮胎后用户就很满意。再比如说底盘，我们根据我国市场具体环境在不影响整体品质的情况下加高了底盘，用户就比较满意。还有就是抗石击能力。事实求是来讲我国路面沙石都比较多，日本的路面相对干净整洁一点。车子在我国路面上一过，就卷起沙子石头往底盘上撞，这样的话呢我们就只能去加厚了。

　　日本丰田公司实行一个“三不原则”：不接受不良品，不制造不良品，不转移不良品。用户是企业的下一道工序，不良品不能转移到用户手中去。进一步来讲，上下道工序之间，下一个工序就是上一个工序的用户，这样我们就建立起来一种用户的理念，这样的理念我们已经把他融入到我们的企业里面。我们企业已经按 ISO ： 2000 标准建立了质量管理体系。目前正在贯彻 ISO/TS16949 汽车行业质量管理标准，并计划在明年通过认证审核；另一个方面来说呢，就是我们把日本企业这个抓质量的好方法用在我们的企业之中。另外工厂里的来件检验，我们质量保证部专门设立了一个外来件质量检查科，他这个要熟悉工程进展，要对厂商采购部一起来控制供应商，你能不能满足我的要求，另一方面要看生产能力，能不能保证我们的质量能力和生产能力。 这个都检查完了之后他们的来件还要进行检查，另外对我们内部的过程控制要实行一种管理，这个管理主要是采用一些管理方法，要求对每一个员工进行严格的培训，每个员工经过培训考试，合格的才能上线，要提高每个员工的技能，这个是最基础的。

　　这样就实行了一种过程的严格控制，这么做了之后效果非常好，最近我们又学习丰田的一些质量管理，他们又提出过程控制，每个工位对其工艺的保证程度，设备的保证程度，都要测出来，保证度都要算出来，算出来之后他把它分成四个等级： A 、 B 、 C 、 D 四个级。丰田的专家在我们这里呆了两年，就是在现场指导了两年。因为丰田与一汽有合作，因此他们同意向一汽轿车派出了 20 名常驻专家，在 5 大工艺上（冲压、焊接、油漆、总装、质保）进行了指导，后来又增加了物流，在这 6 方面提供了 2 年的支援，一汽轿车的管理水平得到了很大的提高。 Mazda6 良好的产品品质也说明了我们的过程控制是出色的，到目前没有发生过因装配而出现的问题。

　　Mazda6 由于品质优秀，我们服务站在常规车辆维护和服务方面的收入非常低，我们的索赔额，比同类的高档车低 75 ％，比同类车低 60 ％，说明我们车的质量和过程控制是非常好的，用户的口碑很好。

　　记者：海南、南京、长春三个马自达如何整合？

　　刘总：这涉及到地方利益。马自达当然希望在中国有个强大的窗口，而海南马自达发展的速度也不错，虽然我们是一家人，但海南省也有自己的利益啊。由于双方都有各自的利益，所以眼前不具备合的条件。