渠道为王

　　 ——“销售的一汽丰田”

　　“渠道”，广义地讲，指的是销售的网络系统；狭义地讲，指的是厂家组建的特约经销网络。流行的说法是，渠道就是汽车产业的“江湖”，上游的汽车制造商、零部件供应商和下游的消费者在这里对接，整个产业的风云变幻可以通过渠道完整地展示出来。近几年来，汽车产业的“江湖”还是那个“江湖”，但争斗却越来越激烈。

　　在针对销售渠道的控制和反控制的博弈中，欢乐与忧愁纷至沓来……而更有人预言，在未来的五年内，渠道将会成为影响汽车销售的关键要素。中国汽车将会迎来一个“渠道为王”的新时代？本期的“特别策划”则针对这一话题，探究不同企业的渠道文化，以揭开“渠道之谜”。

　　本期我们选择的对象为一汽丰田。这主要源自一项调查。在涉及北京、长春、长沙、成都、大连、福州、哈尔滨、昆明、青岛、上海、深圳、太原、天津、武汉、西安、郑州、重庆等17个城市中三大品牌汽车经销商高层的调查中发现，丰田品牌的汽车经销商满意度最高，达到了85%，而其中选择非常满意的甚至达到了71%还多，是什么让丰田的经销商们如此满意，而丰田在渠道营销中又有怎样的过人之处，值得我们研究。

　　【一场著名运动】

　　一汽丰田的渠道集权运动

　　提起一汽丰田汽车销售有限公司，很多人记忆深刻。因为它的成立曾是一场中国汽车“渠道集权运动”兴起的标志。

　　“2003年10月28日，一汽集团正式宣布合资成立‘一汽丰田汽车销售有限公司’，一汽丰田的渠道集权运动就此拉开序幕。根据协议，新成立的合资销售公司注册资金2500万美元。其中一汽占36％、丰田占32％、天津一汽丰田汽车有限公司占25％、四川丰田汽车有限公司占5％、长春一汽丰越汽车有限公司占2％，其它公司占2％。合资公司总部设在北京，同时在北京、天津、长春、成都、上海及广州设置分支机构。公司开业后，将成为丰田品牌在中国的总代理。……”

　　以上是当时各大媒体的部分报道。说它具有标志性意义似乎不为过，对于丰田而言一汽丰田汽车销售公司的成立，标志其在中国整整蛰伏8年后终于不再沉默，开始了在中国大规模、全盘化的高速发展；而对于其他车企，特别是合资车企而言，再一次感受了一回什么叫做“销售的丰田”，也开始从这一运动中逐步意识到销售渠道的重要性，中国车市至此进入了一个重渠道、重营销的新阶段。

　　从2004年以来，一汽丰田每年有两位数的年销售增长业绩，今年其销售目标为27万辆，同比增长将超过21%，如今看来完成这一数字几乎没有悬念，王法长更是在各种场合表示明年一汽丰田的销售目标将是40万辆。以今年27万辆目标计算，明年将同比增长48%，这一增速将刷新以往任何战绩，相信一汽丰田将很快首次进入行业排名前5名位置，这将是一汽丰田迄今为止的最好排名，一汽丰田销售公司功不可没。

　　其实丰田全球标准的营销体系在世界车业早就享有盛誉，素有“销售的丰田”说法。某跨国公司内部的一份分析报告中这样评价丰田：“丰田强势之处在于丰田是许多标准的创造者，如精益生产、4S店。全球标准的营销体系，使它在各区域市场中节节取胜”。丰田畅销美国、加拿大、澳大利亚、欧洲和中东以及包括日本在内的亚洲等国，今年第一季度，该公司全球汽车销量首次超过世界头号汽车制造商——美国通用汽车公司，成为当季全球汽车销量最多的公司。

　　营销人员的质与量，是丰田式营销体系的制胜法宝。丰田汽车营销人员堪称“日本甚至世界第一”。在日本，丰田汽车的营销人员高达35000余名，高居日本第一位。早在1948年时，丰田汽车公司就创办了“丰田汽车销售学校”——现称丰田汽车研修中心，做为营销人员的培训基地。据说，在日本进入丰田经销公司的第一年，即使一辆车也没卖出去，仍支领固定的薪水，以培养正确的基本销售观念。丰田培养出独立作业的销售人才通常约需三年。而丰田营销第一线的精兵，经过激烈的实战之后，也会再回到研修中心来充电，研究成功和失败的实例，增进应对的技巧。

　　产品本土化和人才当地化是丰田另一非常重要的全球战略。丰田除了在当地生产的汽车都尽可能地做到在本地采购零部件，更重要的是，有一班人马专门研究当地市场，甚至比当地人更懂得如何去发现当地市场增长点。同时利用和调动当地人力资源，尽可能地吸收优秀的当地人才，并让他们承担更多、更重要的责任，充分发挥当地人才的优势。

　　概念营销则是‘销售的丰田’另一秘笈。丰田普锐斯是世界首款批量生产的、也是现阶段世界上最成熟的混合动力轿车。此外，丰田汽车早在上世纪50年代，就开始到各国办汽车学校、汽车驾校、汽车培训班及汽车俱乐部等等，开辟属于丰田的汽车文化阵地。……”而所有的这一切，都被一汽丰田销售有限公司一点不漏或加以改造地带到了中国。

　　【两位关键先生】

　　毛利悟与王法长

　　在一汽丰田销售公司内部，丰田和一汽的具体分工是，日方负责市场研究、预测、产品定位、广告策划，培训；中方负责网络建设，按丰田公司全球标准建立4S店，继续发展经销商网点。而具体到人上，那就是两位关键先生——毛利悟与王法长。

　　毛利悟，一汽丰田汽车销售有限公司总经理。有着和动漫片《名侦探柯南》里面的毛利小五郎同样的姓氏。典型的营销型丰田人才，身为日本人，来自美国丰田，去过四川丰田，这样的履历会使一个丰田人得到更多和丰田方式不一样的经验。加之多年做人事干部的经验，使毛利悟比较了解人的心理需求。

　　我第一次与他见面时，就深深的体会到这点。某次新车发布会上，当其与王法长等人刚刚落座后，我便第一个冲上前去为其拍照，这时毛利悟则连连摆手，用还算流利的中文说：“请先等等，请先等等。”边说边拿出一把小梳子打理起头发来，惹得我和王法长等人哈哈大笑。而熟悉他的人都知道他还有一个习惯动作，伸个懒腰躺在椅背里睡觉。但此时他的眼睛却一直眯缝着，显然他在看大家对这个动作的反应。毛利悟瞄着大家的动作，也和一汽丰田时刻观察市场变化又不急于行动的特点一样。中国市场每天都有新变化，一汽丰田必须学会适应变化，而用毛利悟的话说就是：“从中方到日方，大家都在互相学习中。”

　　毛利上任之初，把从四川丰田了解到中国用户的实际需求，和美国人比较了一下，“他们也会砍价”，于是，毛利把在美国的经验试着拿到中国来，更灵活地去销售。（至今还保持着04年任四川丰田汽车有限公司总经理时，上任当年便完成四川丰田7081辆的销量，比2003年翻了一番多的记录）但另一方面，他也从中方伙伴那里学到不少，比如来自一汽丰田的常务副总王法长一直在和渠道经销商打交道，他明白变动价格对地方市场意味着混乱，因此毛利也接受中方的建议，强调新车定价一步到位，尽可能不作全局性的调整。

　　丰田原则要求尽力避免浪费，而中国市场又需要不断变化，变化就要付出成本。毛利和中方副总一起重新解读了“现地现物地解决问题”这一丰田原则，给予大区代表更多的权力，要求他们更频繁地到店面去了解情况。由于建立了更先进的数据库管理体系，毛利和他的中国同事可以更快地知道店面的销售情况和现金流，以便能够更好地确定对谁进行支持。

　　毛利悟最常说的一句话便是：“我为什么要来中国工作，因为我能给公司带来毛利。而一汽丰田为什么能赚钱，则是因为变化。”

　　王法长，一汽丰田常务副总经理。已到知天命年纪的王法长，有着非常有个性的曲折发型，长长浓密的剑眉，柔缓的眼神中透着一种温文尔雅的气质和对于事业的自信。略带丝毫的灰白眉毛，更平添了几分深邃与气魄，颇有一些金墉笔下白眉鹰王的气度。而祖籍山东的背景，更为其增添些许儒家之气。而这种儒家思想也渗透到了一汽丰田的商品之中。就像他自己所说，一汽丰田的商品，也还有很多包含儒家思想的设计。比如，一汽丰田的皇冠品牌，它的广告语就是“和谐为道，欲达则达”。

　　其实王法长虽不是科班出身，但18岁就开始进入一汽涉足汽车行业，熟谙汽车生产、经营之道，更对汽车营销颇有见地。

　　特别是长达260页的《二轮定律》，就凝聚了王法长对于汽车营销特别是一汽丰田独特的理念与营销体系总结并提升后的中国式体验，来自于一汽丰田经销商的100个经典案例，则是对于经销商具有提升营销力，扩大利润的重要参考。

　　不仅如此，王法长也是积极的实践者和提倡者。其经常到全国各地经销商那里，亲自与他们交流。培训、授课已经成为王法长的一项重要工作内容。这样由销售公司高管亲自去培训、授课，在国内汽车业可谓空前。在去年，王法长先后给一汽丰田的投资人、董事长和职业经理人，进行了10次培训，每次都是从早上一直讲到晚上6点。

　　他表示说：“你不能空讲二轮定律，必须实实在在地把思路、工作流程以及把别人可以操作的事情讲出来，大家才能清晰理解。”

　　比如，王法长在描述销售能力的时候，就是把它具体量化为5种能力，包括有集客能力、成交能力、潜在客户的维系能力、大客户的维系能力、市场分析与预测能力。其中所谓的集客能力，就是吸引客户到经销店来的能力；成交能力，就是来的客很多以后，但来了一百人走了一百人，有什么用呢，又倒了茶水又费了功夫，所以要提高成交能力。这样的一种看得见摸得着的方法，可以明明白白的告诉经销商需要提高什么，怎么去提高，从哪里入手，简单易懂，具有非常强的可操作性。

　　【四大制胜法宝】

　　协力会

　　区域“协力会”是丰田在全球销售网络行之有效的运作框架，它是由同一区域丰田经销商组成的品牌同盟。在地域辽阔的美国，丰田共有72个协力会，根据地域经济发展的差异，由各个区域“协力会”协商并联合实施不同地区的区域统一价格和区域统一优惠形式，这是丰田汽车销售在美国长盛不衰的组织阵容。

　　而在中国，一汽丰田销售公司并没有采取生硬照搬美国“协力会”的方式，而是在多年的销售实践中由经销商根据市场实践逐步摸索、自觉发展起来的。

　　一汽丰田汽车对这个经销商自觉发起的模式非常看好，协力会的形成，是经销商自发形成，再经过自下而上，自上而下，几个往复，才会形成比较有竞争力的协力会。协力会不是厂家管理、领导经销商，而是服务与支持经销商。经销商轮流做轮值主席，区域“片当”（一汽丰田大区派驻代表）只是做协力会的协调人，让经销商自己做主，积极参与到营销体系当中，从而提升每一个经销商的竞争力。“协力会”每月召开一次会议，决定下一月的营销推广计划和广告设计。具体负责实施协力会上月的品牌推广计划。

　　其实同门相争，胜于对手，这已是汽车经销行业一个普遍的秘密——如果一个城市的购车者在选择不同车型的时候，品牌经销商还是有变量、增量可能的话，那么同门经销商面临的往往就是一个非此即彼的“零和游戏”：一个经销商多卖出了一台“丰田”，就意味其他经销商少卖出一台。市场上经常出现品牌经销商为冲销量，恶性价格竞争，最后谁也没赚到钱，还把品牌也做砸了。“我们花巨大代价盖了金碧辉煌的专营店，好像做了卖珠宝的精美匣子，然后如果我们像卖白菜一样吆喝减价和打仗，搞得满地鸡毛鸭血，消费者还信这是珠宝吗？”这是王法长时常挂在口边的话。

　　因此区域“协力会”具有四大功能：一、共同维护市场，防止恶性价格战，统一销售策略，推广和维护一汽丰田的品牌形象；二、提供经验交流平台。不同的思维，不同的经验是体系内的共同财富，可以在体系内交流，使竞争力得到共同的提升；三、研究区域市场。经销商是厂家利益最重要的承载体，协力会的最大特点就是本地特色化。具体问题具体分析，具体区域具体策略；四、联合行动。品牌联合行动是最有气势，最有影响的，“协力会”统一行动可以使区域促销等得到最有力的执行。据了解，去年，华南、浙江的广州本田经销商就开始自觉组建“城市区域联盟”，含有采购联盟、信息联盟、车友会联盟和推广联盟等内容，“为一个城市设立一个汽车品牌的市场部”。显然，车商竞争由“血拼“转向“联合”，已经成为一种品牌必然趋势。

　　二轮定律

　　《二轮定律》是一汽丰田的一部内部教材，凝聚了王法长对于汽车营销特别是一汽丰田独特的理念与营销体系总结并提升后的中国式体验，来自于一汽丰田经销商的100个经典案例，则是对于经销商具有提升营销力，扩大利润的重要参考。

　　丰田之所以成为世界上盈利性最强的公司，就在于其被称为“TOYOTA WAY”的丰田理念，以及扩大了的丰田生产方式，而二轮定律可以说是对其中国化的最好的阐释。

　　来自日方的一汽丰田的总经理毛利悟多次郑重表示：拜托各位董事长、总经理能够熟读《二轮定律》手册，并把它作为经营指南，应用于今后的经营管理中。

　　二轮定律，即是说真正的市场竞争力绝不单纯是体现在商品力唯一的要素，它应该包括商品力和营销力互相之间的匹配。王法长把它比作两个轮子，他认为，只有它们相互匹配、相互一致，企业才会向前高度发展。如果一个轮子大一个轮子小的话，那肯定跑偏。

　　事实上，同一座城市，同一个品牌，不同的经销商会出现不同的销售量，利润水平也绝对不一样，那为什么呢？不是商品不一样，而是营销力存在差异。

　　在二轮定律中，王法长的营销力包括有7个方面的内涵：1，销售能力。2，客户关系维系能力。3，资金运作能力。4，价格指控能力。5，管理改善创新能力。6，激发能力。7，公共关系维系能力。

　　二轮定律说的是商品力和营销力要齐头并进，商品力是一种硬实力，而营销力是一种软实力，现在软实力比硬实力更重要。我把经销商的营销能力分为七种能力：销售能力、客户关系维系能力、资金运作能力、价值链增值能力、管理改善能力、企划能力、公共关系维系能力。每一种能力又进行细分，比如销售能力包括集客能力、成交能力、潜在客户的跟踪维系能力、大客户的维系能力、市场分析预测能力等。为了让经销商自觉提升营销力，FTMS按照营销力的七个方面对经销商进行考核。对考核分数较低的经销商，我们会派专家对该店进行诊断，并提出改善方案，促进业绩的提高。

　　“经销商第二”理念

　　一汽丰田一直强调的是“顾客第一，经销商第二，厂家第三”的理念。

　　一汽丰田对于经销商而言，“从来不给经销商压力，即使在市场状况不好的时候也不会把矛盾转嫁给经销商。也不会在经销商完不成厂商规定的任务指标实施惩罚措施。”

　　经销商第二的观念，从口号上来讲已经不是一汽丰田的“专利”，许多厂商都在倡导实施，但是倡导宣传是一回事，真正落实并取得实际成效则是另一回事情。

　　有一家资深媒体人士曾经说过，一汽丰田的口号不是说着玩的。

　　而每次举办的一汽丰田的经销商大会的开幕场景更是说明了这一点。与所有大会不同的是，在大会开幕之前，一汽丰田的负责人都要提前到会场，并在门口迎接经销商们入场。同时，会场不设主席台，所有的高管都统一坐在台下。在讲究官本位的中国，这种刻意突出经销商地位和作用的做法殊为不易。

　　如果说这种做法还是属于形式上的话，那么2005年年初开始的部门调整与改革更说明了经销商第二、厂商第三的基本原则。当时，一汽丰田重新设立机构，将原来的经销商管理部改名为经销商支援部，其主要工作内容就是支援经销店，提高其销售和营销能力。

　　这种从“管理”到“支援”名字上的改变，使得一汽丰田形成了一个比较良性循环的销售供应链。随之而来的是，一汽丰田建立了“4+1”的经销商支援体系，即包括企划支援室、经营支援室、改善支援室、培训支援室四个机构，再加上区域经理的综合支援。

　　可见一汽丰田清楚的意识到，在汽车行业，厂家生产出来的产品必须经过经销商之手才能真正到达终端消费者手中，经销商是整个流通体系中不可分割的一部分，经销商才是营销市场的主力。王法长等人就曾经多次说，“一汽丰田把经销商当作不可分割的一部分。”

　　诚信为道

　　众所周知，丰田的商品在全世界都拥有优秀口碑以及客户的信誉和信赖，但是这不等于说一汽丰田就同时在中国拥有了同样的客户满意度和忠诚度。在中国一汽丰田首先要做的就是“以诚信为道”。

　　一汽丰田要引导客户选择价值，通过对价值的宣传，让顾客认识到，一汽丰田的价格虽然不是最便宜的，但价值却是最高的，这让其的市场价格相对来说稳定的。

　　同样，一汽丰田不仅仅坚持产品对于消费者的情感诉求，同时也追求专业能力的不断提升。把专业人员在情感方面的产品诉求称作“诚意待人的感恩心”。其基本出发点是，每一个来到一汽丰田经销店的消费者，都是“送钱”付你薪酬的上帝，因此，每一个经销员工就应该对客户有感恩之情，也因此，都必须以感恩心来对待每一名客户，如果有了感恩心他就会知道自己要发自内心的去对客户做好服务。其实，这里的“感恩”一词包含了一汽丰田坚持用户第一的理念、对用户的感激以及如何进一步提高客户满意度的内容。

　　但是，情感诉求毕竟是所有厂商都在追求的传播点，一汽丰田最具差异化的营销策略之一则是“专业对车的信赖感”。王法长把这叫做“实现诚信服务的最坚实的基础”。夯实这种基础的是一汽丰田在北京、上海、广州三大培训中心持续不断地对经销人员的培训以及专业技能大赛，其中，一汽丰田的汽车维修学校，是任何其它厂商所没有的。

　　而汽车维修好比医院，如果病人到医院看病治感冒，结果出来被说成是肺炎了，医生不管怎样向他点头哈腰都是没有用的，病人不会满意的。因此，对于一汽丰田的经销商来讲，仅仅做到情感方面的满意是不够的，所谓诚信服务，就是要知道客户最根本的利益是什么，并保证能够满足他的根本利益，而这就必须具有专业的本事和能力。

　　领导不诚信，员工无忠诚；企业不诚信，顾客无忠诚。这是一汽丰田人经常挂在嘴边的两句话。它的内涵包括两个方面：既有诚意待人的感恩心这样的感情诉求，又有专业对车的信赖感的诚信能力的表述。这是一汽丰田区别于其他服务品牌的不同之处。

　　除此之外，王法长还透露一汽丰田正在同时布署“点面结合、以点带面”的重点攻势——在全国销售网络筛选“一汽丰田试验店”和实现大区制。

　　关于试验店  一汽丰田试验店全国将有11家，华北3家，华东2家，华南3家，东北、西北、西南各一家。目前，各地经销商的申报都很踊跃。试验店只是厂商一些销售政策和市场推广进行试点、论证的‘试验田’，比如对未来将开展的旧车置换、购车信贷业务进行摸索，总结经验教训，成熟以后再向全国推广。用王法长的话就是：“中国太大了，无论地域和经济发展程度都像欧洲的好几个国家。丰田一贯强调‘现场、现地、现物’的工作方式，所以我们认为在中国没有一个放之全国而皆准的厂商指令，必须由各地根据具体情况研讨执行，这就是布点试验店的动机。‘试验店’将把区域营销体系内的经验财富整合出来、提炼出来的一种模式，然后厂家再复制和推广。”

　　关于大区制  一汽丰田已开始遵循“权力下放 指挥靠前”的原则,将公司本部的众多权力逐步下放给大区，将大区建设成为小型的FTMS(一汽丰田销售有限公司)。在区域划分上,一汽丰田根据美国大区划分经验(美国国土辽阔,丰田在美国一共划分了12个大区),把中国划分成华北、西北、华南、华东等6个大区。2006年,又赋予华南和华东两个大区更多的管理权力，将销售、售后服务、网络管理与拓展、市场推广、媒体公关职能逐步下放给大区，赋予大区更多的自主权。王法长表示,实行大区制以来,取得了不错的效果,处理问题的效率大大提高，对当地市场的把握程度也比以前更好。

   “大区制的发展方向,是建成‘小FTMS’。”王法长说,“这是未来一汽丰田区域市场管理改革的一大方向，FTMS总部负责制定相关的市场政策与策略，大区可以根据当地的特点开展市场营销活动。”

　　【总结】

　　从厂商的角度来看，产品和技术固然重要，但是更重要的是对渠道的管理。从某种程度上，可以说经销商就是汽车品牌厂家的第一客户，如何更好地服务于经销商，让双方的关系更加和谐，是厂商必须要着力改进的工作。

    “技术的日产，营销的丰田”，如今的丰田借助出色的渠道管理和营销战略蒸蒸日上，利润达到全球第一。但从整个中国汽车行业来看，随着竞争的加剧，对渠道的系统运营能力将会提出更高要求，如何让渠道赢利，还是引用王法长的一句话或许倒出了真谛，“一个好的渠道，需要良好的资金能力、管理能力、公关能力、媒介能力、营销能力等多个方面的综合技能，而非简单地停留在执行层面。”我认为在这方面一汽丰田为业界同仁做出了榜样。