李兴浩：我非常同意前面几位的观点，我想谈谈我自己的亲身感受和经历。我是广东志高空调股份有限公司的董事长，也是这个企业的创办人。我们公司现在已经有一万五千人，我是从零开始做起来的，从维修做起来的。我对这个有自己的看法。现在我跟日本合作有日本三菱，大金，还有三九木产(音)，我一开始工厂里面就写着一个“学日本、赶日本、超日本”这几个大字。一个从三百万起家的企业写这几个字，人家一看认为是“废话”。通过8年的时间论证，我在前月5号跟广东省的省长去日本考察，日本三菱的总社的社长在领导面前总结了我们三句话。他说第一，非常感谢志高关注我们这么多的生意，因为我一年买他们几个亿的压缩机。第二非常敬佩志高，我们用的五十年的时间，我用了八年的时间就超过了三菱，总产量有50%的左右。第三，希望李总接受我们合作，希望叫日本的干部去中国接受礼的掌管，我付十万元人民币。

　　他的总结我非常认同，我们中国的制造业跟日本还是有一大截的差距，但是有一部分很接近了，我们在中国人民的心目中这个品牌就是日本的，这是绝对好的。因为品牌是人做出来的，不是讲出来的。日本的产品是非常好的，可信赖的，为什么有时候中国的产品不能超过他呢？如果刚才日本本田雅阁一台车，另外一台车摆在你面前，你有可能不要雅阁，为什么？因为它是奔驰。奔驰厂没有比丰田厂大，所以我们的出一个结论，只有核心的才是最好的。因为我们叫制造业做市场追求，并不是比我要做市场最了不起的产品，我们做企业要赚钱，我们要养活所有的人，我们要发展，要按照自己实际的情况来定自己的战略，别乱来。

　　在我们中国的制造过程当中，我们有一个定位的战略要学和了解的。对手就是我们的老师，我们一定要尊重他，学习他，就算他伤害我们自己，但是我们还是感激他。如果是你小学的老师你有没有永远跟他一个水平，但是他是我们的老师我们永远尊敬他，但是我们一定要超越他，这就是我们做企业的一种民族的自信，这就是做主人的自信。

　　从今天的结论要得出，日本的三菱在我们这里定空调机，其他做产品最重要的是敢负责任，比如志高空调我的零配件可以终身使用，你用三菱机，他的系统接受不了。你买的日本原产的产品，你怕零部件配不上，可以买我的志高空调，我的空调便宜，也达到了效果。我们买到了核心的技术，要制作要做，不是制作什么东西，是制作市场需求。我们要满足你的需求，打个比方你要取一个老婆来管教你也许不舒服。

　　我讲一个日本和中国企业的一种对比是什么概念，我们中国的体制和我们中国的技术完整，日本非常严谨，但是也非常死板。只要你有驾驶证的人都有违反过交通规则，我敢说绝对的。为什么？因为交通规则写了一条“直线不能超车”，如果没有人看见的情况下就会超车，只要我们不违规，我们不影响他人我们就可以做，但是日本不可以，规定是这样的，我宁肯半夜遇到红灯也刹车。所以他就慢了。这是最大的关键，我们遇到红灯控制价，我会不影响其他人的利益的前提下，思路决定出路。

　　我有一个案例，我投资了一个铝箔厂，有一个认为自己非常棒的人，他有投资了一个铝箔厂，他比我投资早一年，从时间来看他比有占优势了，他投资了四千多万，他跟我说，我准备占领中国三分之一的市场，在人们的心目中他是很棒的，专门跟日本合作的，我比较笨，不懂，我投资了是他的二十分之一的资产。通过两年之后，我的产量是他的十倍，我是八个月回本了，他每天没有什么生意，这是思路战略的问题，我为什么这么好的盛亦，原因有两个，日本的DVD很优秀，中国总是翻版的，买不到的总是条机，做不出好产品，系统跟不上。我用什么方法做呢？我用了一个方法我找的一个朋友，你给我查中国里面哪个最优秀的技术，在这个机器上，主件是世界上最优秀的主件，外件是中国做的等于刚才的广州汽车用日本的牌子，我找了三家，我决定就用这家了，我让他们通知让他们够来投标，我说今天我要买这个车皮，但是我讲清楚我是轮流去投标的，如果你做不了了我就给第二波，第二波给第三波，今天可以交定金了。我问他为什么我会买他的东西，他没说。我问他，第一，你表态负不负责？算不算数？他说算数。第二我说你先报一个价钱，他说730万，我说有一个请求，因为你太便宜，我说给790万可以吗？他说肯定好，多给钱当然高兴了。我790万，因为我不懂，我凭什么能够认可你肯定按照这个质量来做呢？所以我就有三个方面的要求。第一，如果你认可了我马上把这些产品给你十个月内交，如果能够兑现我开一张之行的时候拿这个钱。第二，因为我懂，你要有责任用一年的时间教会我所有的知识，我请一个专业的人你学习一年做厂长，他没有问题。第三，我说你要把所有的原材料、技术要算我的，他说没问题，因为他多了六、七张。有了他来帮助的前提下，这四千多万的厂家怎么跟我比赛呢？因为我的技术成本比他低，同时我已经有了市场。因为我是做空调的，我是铝箔厂，一年用一万顿的，天天24个小时生产，不可能不赚钱。我的半年成本回来了，我的技术成本比他低。我说这个案例，说明了中国技术和日本技术的层面，中国的成本优势，这是最重要的关键。

　　第二，我们中国人灵活和变通，没有这么死板，我们要提出是一个笨蛋优势。但是我们要承认日本的东西是最好的，如果配额不好也达不到效果，因为你只有一个好，你的系统不好还是不行。比如我们比赛，你时限超期我们还去说，跑得太慢了。中国的技术优点就是，认为我一定要返销到你日本，为什么我跟三井木(音)厂做盛亦呢？因为他可以用品牌的战销往世界，如果在日本做根本没有竞争力，如果在这里做品牌有价值，可以养活他很多的工人，这是他要创造价值的东西。现在日本和中国只有坚决地团结在一起，我们共同赚世界上的钱。

　　为什么要走向世界？我前一个月跟张书记去南美走访，看到了一个巴西朋友，他说巴西落后得不得了，他的电机还是铸铝的，还要刨，我们是一次性的，我们做制造业还是大有前途的。前五天中央新闻播了我们志高空调，志高空调走进世界出口是中国文明的典范。我们做空调每个月有20万台的销售，我们的产品用两年的时间可以走向全球，没有一个国家不可以接受的。今年和去年的对比，我们去年做了1.2亿，今年翻了三番，你说有没有前途？大把的前途，我们所用的人没有一个人的销售系没有前途的。日本和中国技术的成本优势，我们实实在在的东西绝对没有日本本土技术的优势，但是就是我们学本田一样，我们当时在品牌的前提上，丰田不批下来，我说风单元，我在我的田土里面做起了空调，我叫丰田，他没有办法。我当时现在还是农民。

　　同志们，我们要真正看好我们的制造业，我们要真正学习日本，我们携手起来，中国和日本一定有一个非常好的发展，谢谢！

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　　千叶明：我是两年前到中国来，日本大使馆的会计部门告诉我们，可以随便选两个杂志，可以提高中国经济的知识，我马上到书店选了两个杂志，其中一个是《中国企业家》。我觉得这个杂志果然是非常好的杂志，非常容幸能够坐在亲日派的旁边。马先生儿子看动画片比较担心，我认为不必要担心，因为动画片都是主张团结关心，对中国的小朋友没有什么坏处的。

　　刚才我们听到吉村久夫先生的讲话，他一辈子从事经济的工作，水平很高，我也得到了很大的启发。对我个人来说最大的冲击是二十年后日本人当中有四个人，一个人就是65岁以上的老头了。我琢磨一下20年以后我就是一个老人家了。我是日本外务省派来的，关于经济的水平也不高，由我个人的经验来介绍我对“日本制造”四个字的感知。

　　60年代初，我很小的时候我的父亲派到美国去，我随父到美国去了。当时在美国小学讲了一个社会科的课，老师问我，从日本来的“英丸(音)”，这个船到美国来是怎么回事，这个船是专门向美国人介绍日本的产品，让美国人多买一些日本的产品，当时“日本制造”的含义就是价格低，质量也低，所以当时日本人要把自己的东西拼命卖给美国人。现在“日本制造”现在是世界名牌的意思。

　　60年代初有日本首相石田访问法国，法国的首脑会说“从日本来了一个总体管收音机的推销员”，这是对日本制造的形象。60年代初日本已经基本上掌握了新干线铁路的技术了。慢慢走上了世界名牌之路。

　　到了70年代父亲又被派到另外一个国家去了，去的国家是苏联。当时苏联的消费产品糟糕透了，苏联人不知道在外面有更好的东西，他们基本上很满足。我作为一个小孩，在开始想为什么日本产品跟苏联产品有这么大的差距，我就想到了，刚才李兴浩先生讲的市场追求。当时苏联没有市场追求的概念，当时苏联是无市消费者。日本制造业就是想到消费者第一，因为消费者拿出一笔钱买你制造的东西，所以消费者才是你的老板。这样开始开发制造更好的东西，当时苏联是政治挂帅，政治是主观的东西，经济是可观的东西，所以日本跟苏联在这方面走上了两个道路。

　　刚才李亦非女士提到了日本人胆子大，听这句话心里很美，因为日本企业家对自己的形象就是“胆小鬼”，因为决定做得慢，不敢做出决定。为什么决定做得慢，因为日本企业非常重视现场，刚才吉村久夫先生也说了，我们大量地向现场寻找好的意见，或者是建议。所以决定做起来非常慢，但是一做了决定以后，我们的反映却非常快，也这么一个特色。

　　因为这种决定在现场由下往上来，这个过程中，老板签字的时候，这个决定已经变成非常可观的产物了。有很多的中国企业非常果断，判断非常快，日本很多的企业家告诉我要向中国企业家学习，我也这么认为，我们必须加快决策的速度，有的企业家做出决定都是主观的产物，不追求市场的需求，所以有些决定失败，这一点彼此可以学习。

　　比如说儒家文化，朱熹或者是王扬名的思想这是主观主义。马克斯主义是客观主义，现在中国有一个自然的优势要信仰社会主义，要在学校学习唯物论和辩证法，这对企业家来说是关键的一个思想。刚才魏先生提到了精益求精四个字，这四个字非常简要描写了现在日本文化是企业文化的一个侧面，不允许“差不多”，“差不多”在日本企业是行不通的。我的老祖宗是武士阶级，他们回家去不从事农业生产活动，他们在家里做大量的工艺品，是这样的。所以日本普遍存在“工匠文化”。领导日本国家的武士阶级也包括在内，普遍有了工匠文化。中国有一个“经商文化”，我对中国的了解不是很够，我想是不是经商文化占优势，跟日本有明显地对比。

　　工匠文化的核心就是对自己做的事情的忠诚，你对自己做的事业，自己造的产物负责任的态度，所以作为一个日本人非常累，要求很高，要求很严格。我到大陆之前在欧洲大陆过了两年，在欧洲大陆生活非常情随，没有日本那么严格，但是我觉得对于制造业来说，精益求精这种态度是非常重要的。关于中国企业对中国制造怎么看，或者是中日两国间将来有什么合作和前途，接下来再听大家的意见。

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　　马云：接下来我们开放论坛，大家如果有任何的问题欢迎大家交流。

　　提问：今天讨论的中国制造跟日本制造很有意思，有一段东西我刚刚读了，希望跟大家分享，桀黠里有一个问题问吉村久夫社长。这篇文章是刚刚出版的“财富”杂志，封面的文章叫“丰田的美国化”，上面讲是，丰田是世界上最赚钱的汽车制造商，现在要把一些不同的颜色加到他们的企业文化当中去，这些颜色是红色、白色、和蓝色。这正好是美国国旗的颜色。很奇怪，为什么丰田是全球这么成功的企业，第三大的汽车制造商，过去两年丰田在美国销售的小车跟卡车都超过了他们在本土销售的依赖，他们在美国市场非常成功，为什么还要美国化？里面讲到丰田这个公司是一个非常工程导向的公司，他们发明了所谓的“精细生产”的方式，他们在全球来说，成本和效率也是最好的，为什么他们要改变他们，要变成美国化呢？这里面讲到他们需要大幅度改变他们设计的哲学、方法理念，整体来说，消费者的反映是丰田的设计没有灵魂，这很很出乎意料之外。我认为丰田的设计不错的。

　　最重要的是他们所发现的整个丰田的文化当中，有一点限制他们把设计得更加优秀，就是部门跟部门之间的合作。比如说，他们工程部门、设计部门、生产部门之间没有得到有效的合作的话，限制了他们设计往更加高的方向去走。这让我们联想到中国很多企业也是，这篇文章里面也讲到，大部分95%的事情对丰田人来讲都是本部门完成的。他们本部门可以做得非常好，但是跟其他的三大汽车公司相比较，他们部门至今的合作跟上下的合作比较差。他们希望要改变这个文化。

　　我想问吉村久夫先生一个问题，你觉得在这样的文化，或者比较职能性、功能型的文化，自己的部门做自己的事情，这样的文化，而不是跨部门很多的合作，这样的文化在日本是多普遍？现在改变的情况是怎么样的？谢谢！

　　吉村久夫：丰田是基于日本文化的国际企业，这点没有变化。有一句话是“丰田方式”一直存在。有这样一本书，大概是两年前，丰田在世界上有27万人，有很多的工厂，但是丰田最基本的经营观念是一样的。在世界上27万人，46个大厂都也一个基本的丰田理念，如果不能把这个理念渗透到各个基本层面，丰田必然失败。丰田内部有一个“丰田方式”的小册子。大家都常说威亚康母改善等等，有各种各样的方法和方式，这种东西很容易超越人的阶级为手法，这是很容易接受的。丰田根据市场的不同而做稍微的修改。比如说丰田的某个车型在不同的市场对外型进行略微地修正。比如说室内装饰，有的时候要造得再豪华一些。有句话是“入乡随俗”，我们在生产本地化产品的时候一定要考虑到入乡随俗这一点，这是丰田的想法。丰田在美国就是百分之百的美国企业，在欧洲是百分之百的欧洲企业的话丰田就不再是丰田了。丰田益智游自己的主心骨，有自己的基本想法和自己的基本理念。他把这种理念在美国进行实验，在欧洲进行实验，在世界普及自己的工厂，这正是丰田的长处。丰田最早在美国市场的时候，总裁是日本人，现在美国人是美国峰巅的老板，他本身也是丰田总公司的董事，现在国际形势发生了很多的变化，但是变的外表还有很多内部不变的东西。

　　我没有读过财富的杂志，但是我觉得还是要从根上理解丰田的强处，就说这些，谢谢！

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