进入20世纪80年代以后，在错综复杂的世界经济关系中，出现了两大令人瞩目的趋势：一是各国经济摩擦日益激化，导致贸易保护主义重新抬头。另一是国际性合作普遍兴起，造成既竞争又协调的格局。这些现象乍一看是十分矛盾的，其实则不然，各国经济都被卷入世界经济的大潮，千丝万缕的经济联系形成了共命运的基础。特别是当今以世界市场为目标的国际企业不断增多，在企业经营资源有限的条件下，需要到广阔的世界范围去寻找技术上或贸易上的优秀伙伴，来共同分担风险，开拓市场，参与竞争。甚至可以说，市场竞争越是激烈，国际合作越是必要。所以，在现代企业经营管理中，树立国际合作经营观显得尤为重要。在围绕全球市场展开激烈竞争的世界汽车制造厂商中，一再出现国际性业务合作的事例。美国通用汽车公司与日本丰田汽车公司的合作便是最为典型的一例。
      80年代初，日美贸易呈现一边倒的局面，两国经济摩擦逐步升级。对此美国政府提出要求日本自动限制对美国市场的汽车出口。日本本田汽车公司等也把握时机，率先打入美国投资设厂，占尽优势。这些都直接威胁着丰田车在美国市场的王牌地位。因此，丰田公司考虑，要实现赢得全球汽车产量10％的战略目标，决不能放弃美国这一潜在的巨大汽车市场。丰田公司决心循序渐进，进军美国。
      到美国投资设厂，面临着全新的经营环境，丰田的管理方式在美国是否行得通？公司与全美汽车工会（VAW）的关系如何协调？有许多风险是难以预料的。丰田公司为了吸取美国当地生产和诀窍，制定了先与美国有实力的汽车公司合作生产的计划。从1980年6月开始与美国福特公司商谈合作的可能性。然而，丰田公司与福特公司双方合作生产的车种始终无法达到一致的协议，最终于1981年7月终止交涉。此时，丰田公司面对着要么寻求新的合作伙伴，要么单独打入美国的艰难选择。
      但是就在当年秋季，形势出现了转机。处于困境的美国通用汽车公司（GM）主动找丰田公司商议合作事宜。到1983年2月，双方达成协议，各出资50％合办新联汽车公司（NVMMI），生产丰田轿车，年产量20万辆。丰田负责制造，采用丰田的管理技术和规章制度；通用负责销售，汽车使用通用的商标出售。生产地点设在通用公司关闭的加利福尼亚州弗里蒙工厂。从某种意义上说，这是一件划时代的大事，世界第一汽车厂商与日本第一汽车厂商这两个汽车巨人成功的携起手来。
      在弗里蒙工厂进行大规模技术更新改造期间，丰田公司把预定的340名班组长和各部门负责人，送到日本的工厂去进行为期3周的实习。实习的内容不仅限于小型车的生产技术，而且还包括质量管理、提高生产率、降低成本的诀窍、团体协同配合的重要性和世界闻名的“看板方式”的实施办法和效果评价等，让他们亲身体验日本式经营管理的精华。
      1984年12月，NVMMI完工投产，日美合作生产正式开始了。丰田公司与全美汽车工会签订了劳动合同，并修订了某些在美国公司里习惯的做法。例如，把通用公司过去的约30种职务种类削减了2／3。这一措施，把单能工制度成功的转变成多能工制度，为在工厂内部实行弹性人员配置打下了基础，当某一车间或工程特别忙时，工厂或车间就可以抽调其他部门的人员去支援。这种充分发挥团体协同配合作用的现象，在过去的单能工时代是完全看不到的。使通用公司和美国其他公司惊讶的是年产20万辆汽车的弗里蒙工厂却只有255名员工。
      丰田公司与通用公司这两个竞争对手，通过合办公司进行生产合作，为什么能获得如此成功？恐怕是双方在激烈的市场竞争中都感觉到需要对方的协助。通用公司对美国经营环境比较熟悉，但是却急需日本的小型车来填补市场空白和日本的管理技术来降低成本。丰田公司掌握有成功的小型产品和先进的管理技术，但是却需要有人来引导它进入美国社会的文化背景——这对管理成功是至关重要的。这便是相互引发优势，即使是对手关系，也能合作成功。
      丰田公司在合资经营NVMMI的基础上，于1985年7月决定，从1986年开始在美国肯塔基州乔治城郊和加拿大安大略省剑桥市独资设厂生产轿车。