今年上半年的结算，多年雄踞啤酒类制品销量第一的麒麟让位给了多年的老对手朝日，这是从两者比肩的1962年以来的第一次。1976年，麒麟啤酒是曾经占有日本啤酒销售量的64%垄断企业，一个时期，朝日啤酒却曾经险些连行业第三的位置也保不住。时隔20多年后，一个弱小的企业竟然在竞争中越战越强，销量跃居第一，这一进一退，引起了日本经济界的关注。《日本经济新闻》8月18日发表社论，题目是“啤酒业界的首位交替的教益”。文中指出：“弱小企业战胜强大竞争对手必须具备下述三个条件：其一，挑战者的技术革新：其二，有评价这一企业努力的自由市场机制；其三，竞争对手的失误。”

    回顾日本啤酒业的发展史会发现：在市场发生大的变化时期，抓住消费结构变化和市场结构变化的机会是企业起飞的重要因素。然而，能不能及时地洞察、把握这种市场变化，是能不能抓住发展机会的决定性要素。战前，大日本麦酒独步天下，麒麟要弱小的多。战后，麒麟是靠抓住消费结构变化机会起飞的，也是因为未能洞察消费结构变化、被朝日捷足先登而开始走下坡路的。

    一直到2次大战前，啤酒在日本都是一种高级奢侈饮料，主要是在西餐馆和酒吧饮用，啤酒的流通业以一直以面向餐饮业的批发为主。作为第一大厂商的大日本麦酒当然地控制了消费的主渠道——面向餐饮业的批发店网络，而麒麟则不得不致力于开发面向个人家庭消费的批发零售商网络。二次大战中，日本取消了啤酒的品牌，各厂商都以同样的价格生产同样的啤酒，战后相当一段时间，又长期维持价格管制和价格卡特尔政策。这是造成此后一段时期内，日本消费者没有品牌意识、日本啤酒行业没有价格竞争的基本原因。也是造成进货渠道成为竞争中决定性因素的基本原因。

    二次大战后，经过解散财阀、排除垄断的战后改革，大日本麦酒公司被分割成东日本的日本麦酒（后来的札幌啤酒）和西日本的朝日麦酒（后来的朝日啤酒）两个公司，市场销售网也被分割。1949年三大啤酒公司各自的市场份额为札幌39%、朝日36%、麒麟28%。这个时期，相对于局限于一隅的札幌和朝日，麒麟保有着完整的全国销售网，麒麟又利用朝日和札幌经营上混乱的时期，加强了在两公司销售力量相对薄弱的地区的销售网的展开。当战后的经济管制结束的时候，麒麟已经一跃而为第一大啤酒厂商。

    进入50年代中期，日本经济开始高速增长，随着国民收入的增加和冰箱的普及，啤酒的消费从高级餐馆走进了家庭，家庭中的啤酒消费开始迅速增长。在这个时期，相对于在餐饮业批发市场销售力量较强的朝日和札幌，麒麟在个人家庭消费市场推销力量强、特约店多的优势开始发挥作用。再加上当时的日本消费者缺乏品牌意识、日本啤酒业没有价格竞争的特点，这个优势成为那个时期决定竞争胜负的关键，从1954年到1964年，麒麟啤酒的销量增加了5倍。从50年代到70年代初期，日本的啤酒业和整个经济一样，经常处于生产能力赶不上市场扩大的状态，尤其是在啤酒消费高峰的夏季，作为最大厂商麒麟啤酒常常出于供不应求的状况，不的不实行配给制。消费结构从餐饮业向家庭转移的结果，到70年代，家庭消费量扩大到餐饮业消费量的两倍，个人家庭用电话订货、酒店整箱送货、回收空瓶的销售方式成为主要的销售方式。随着个人家庭消费量的增加，麒麟的市场份额迅速增加，1966年超过50%，1970年达到55%，1976年达到了最高峰64%。

    为了保证酒类税收，原日本大藏省国税厅于1938年实施了酒类制品经营执照制度，这个制度在战后也一直推行，主要内容是为了防止价格竞争，而限制在一定距离内开设经营同种商品的店铺、和在一定人口的住宅区内的开设同样店铺的规定，即开设酒类经营的人口限制和距离限制两大条件。厂商门根据这个执照制度结成价格卡特尔，不仅规定了批发价格，连零售价格和给酒类经营店的回扣比率都规定死了。这个制度一直到1989年才有所改变。也就是说，由于种种限制竞争的行政限制，使得日本的酒类市场各厂商的品牌份额相对固定化之后很难改变。