在战后的相当长的时间内，相对于麒麟啤酒的平步青云，朝日啤酒由于允许三得利公司运用自己的特约店销售系统，销售额每况愈下。到1980年，几乎连啤酒行业第三位的位置也保不住了。朝日啤酒真正由退却转向进攻战略是在1986年，这一年，樋口广太郎担任了朝日啤酒的社长，在生产上采用了非加热技术生产，提高原材料质量、开始大规模的广告攻势。同时，花费15亿日元全面回收朝日的陈旧啤酒，给朝日带来了一新的面貌。次年，朝日啤酒迈出了决定性的一步，推出了“舒波乐”品牌。“舒波乐”的开发，推出了“干啤”这一啤酒新观念，把握了随着食品构成的变化而来的消费者嗜好的变化，给没有强势品牌的日本啤酒业界带来了革命性的变化，掀起了日本啤酒业界树立品牌之战。 朝日推出“舒波乐”的第一年度，销售额比上一年度增加了33%。看到了成功的朝日啤酒迅速地扩大了生产规模，在消费者热情的支持下，朝日啤酒的市场份额开始迅速回升，从1986年的10%左右上升为88年的20.6%。

    舒波乐品牌的开发，是朝日起死回生的第一步。经历了高速增长之后，日本人的生活结构发生了很大的变化，从60年代初食品开始满足供应，日本进入所谓“饱食时代”。到80年代初期，在饱食时代成长起来的年轻一代已经到了能够饮酒的年龄，随着肉食的逐渐增加，人们对以前有浓重的苦味和回味发甜的啤酒开始厌倦，要求适合新的食品结构的“爽口”的啤酒，日本啤酒业界没有品牌的现状已经不能令人满足。尤其是到1985年，日元大幅度升值之后，海外名牌商品开始涌入日本，日本人的生活一下子富裕了起来，人们的生活方式也开始呈现出多样化和个性化的趋势。人们对品牌的期待更加强烈了。朝日啤酒的舒波乐正是迎合了这样的时代需要强势登台的，“爽”而没有杂味的口感开创了啤酒的新境界。

    酒类流通渠道的变化、顾客品牌意识的觉醒为新产品迅速得到市场的认可创造了条件。1989年有关取得酒类销售执照的规定开始缓和，许多超市和方便店取得了经营酒类的执照，这意味着消费者按照自己的喜好选择啤酒的机会增加了，啤酒消费市场上竞争的回旋余地增大了。其结果，一般的酒类零售店所占的销售比例迅速由1991年的83%减少到1996年的66%。即使由酒店直接送货的商品，顾客指定品牌的情况也增加了。朝日趁着这股自由竞争市场机制的扩大劲风，朝日啤酒的市场份额迅速上升，1998年，在舒波乐品牌诞生10年以后，终于登上了啤酒市场份额第一的宝座。

    规定经营酒类商店之间必须保持一定距离的行政限制在2001年1月废除了，限制一定人口的区域只能有一家经营酒类商店的“人口限制”最终将于2003年9月废除。销售渠道的变化，必将带来新的市场革命，对每一个现存的厂商来说，这都意味着一个新的挑战，也意味着发展机会。

    《日本经济新闻》的社论指出：“居于首位的企业，在收集的市场信息量和人才等经营资源的动员能力上，都比处于较低地位的企业有很大的优越性。如果他们不犯错误，是没有可乘之机的。”那末，麒麟有没有战略上的错误呢？当然有。首先，在制品战略上，麒麟原来的主力制品“麒麟LAGER”在啤酒爱好者中曾经很受欢迎，后来麒麟凭感觉把原来的加热制造工艺改为非加热制造，制品的味道发生了很大变化。这种不尊重消费者的做法，反而招致了原来的品牌支持者离它而去。在销售战略上，一向处于优势的头号厂商给零售商的回扣和用于赠送顾客的礼品是最少的，虽然自己的特约批发商可以搞专营，但零售商那里却是要顺应顾客要求的，同样的销售条件下，回扣和礼品多的厂商自然会赢得零售商的欢迎。应该说：作为第一大厂商麒麟的跋扈是导致战略失误的根本原因。

    如前所述，日本啤酒行业历来没有价格竞争，1994年以后，随着泡沫经济崩溃后的萧条长期化，日本消费者期待低价格商品的心理逐渐表现出来，三得利的发泡酒打响了价格战的第一枪，札幌和麒麟相继加入，“麒麟淡丽”品牌的诞生扭转了发泡酒作为廉价啤酒的形象，使之商品价值大大提高，发泡酒成为啤酒最有力的替代商品。当时，朝日为了集中经营资源把舒波乐市场扩展到顶峰，一直宣称不搞发泡酒。2000年下半期，由于长期萧条、国民收入下降的影响，舒波乐的市场扩展暂时告一段落，朝日开始集中经营资源突破发泡酒，“朝日本生”品牌、味觉、宣传都给人以耳目一新的感觉，销量突飞猛进，一举把朝日啤酒推上了啤酒制造厂商单独结算销售额第一的地位。

    2001年上半年企业决算，麒麟则靠着旗下的饮料子公司茶饮料新产品开发和销路看好，维持了集团连接结算第一的地位。而朝日则因为旗下的饮料公司罐装咖啡的销售减少影响了连接决算的成绩。看来，朝日和麒麟的下一轮角逐将会在软饮料市场展开。有消息说，朝日将与青岛啤酒合作在中国生产本公司品牌乌龙茶饮料，这也许是在日本国内市场也将有所动作的先兆。想当年，三得利开发乌龙茶饮料市场的顺序是先日本后中国，结果中国市场的销售曾经很让三得利的营销专家们捏了一把汗，因为万一在中国市场销售不成功，搞不好反而会波及国内的市场，但结果是有惊无险，顺利展开。这一次朝日和青岛啤酒携手展开，已经不是开垦处女地，预计会比较顺利地展开。

    在日本国内，朝日饮料公司于8月开始整顿组织，增设了（商品）范畴企划部、企划部、（SCM）原材料成本经营部、生产技术部、自动贩卖机业务部、顾客满足度企划部6个部，总公司组织由原来的5个部扩大为11个部。在组织原则上一改过去的阶层构造，实行加强横向联系的平面组织的原则，在负责市场业务的部门导入企划小组制度、加强了核算管理。现代饮品市场的制造技术并不十分复杂，最主要的问题是不断地面向消费需要开发新商品，因此确切地把握消费需要信息和及时的商品企划非常重要。所以，朝日饮料在营业部之外新设的（商品）范畴企划部令人关注，其内部又别设立“（商品）范畴企划小组”、“碳酸、果汁小组”、“茶小组”、“咖啡、（饮料）水小组”、“健康（饮品）、新（商品）范畴小组”、“宣传小组”，这些小组将分别面向饮品市场的各个商品范畴实施商品开发和市场调查，确切把握消费者动向。自动贩卖机业务部的设立显然和朝日饮料近来的自动售货机合纵连横战略相关。最近，朝日饮料与日本国内的乳酸饮料厂商Calpis、西红柿制品加工厂商Kagome、健康饮料和药品厂商大正制药达成自动售货机互惠协议，以扩大自己的售货机网络并提高每一台自动售货机的销售额。待到朝日饮料部署停当，预计又将会出现一场第一和第二的大战。