与三菱重工业公司、石川岛播磨重工业公司一起，川崎重工业公司被称为是日本三大重工业产品制造商之一。迫于市场持续低迷的压力，建于1896年的川崎重工这些年正经历着痛苦而又不得不进行的“蜕变”：从“单纯的产品生产企业”到“提供解决方案的提案型企业”；公司经营从“量主质从”（数量重于质量）到“质主量从”（质量重于数量）等等。现任总裁田崎雅元2000年6月上任后曾尖锐地提出，川崎重工是个“没有脸的企业”，要重新在社会面前树立川崎重工崭新的、鲜明的企业形象。
      仔细想来，以往川崎重工给人的感觉确实有点模糊不清。究其原因，一是作为一家综合性的机电产品生产商，产品线实在太长。从造船、工业机械、成套设备、桥梁等大型构造物，到航空宇宙、环境设备，川崎重工均有涉及。单是交通工具，川崎重工就差不多海陆空都网罗了。产品线过长，使得人们无法看清川崎重工的核心事业究竟是什么。二是在种类如此众多的产品中，真正在市场份额上占有绝对优势的寥寥无几。在其涉及的各事业领域中，据称在日本市场占据首位的是车辆制造和通用燃气轮机设备，在摩托车生产领域，它被排在本田、雅马哈、铃木之后，名列第四。去年8月，川崎重工同铃木合作生产摩托车，但两家公司的销售额加起来也赶不上本田或者雅马哈。
      所以，川崎重工虽然同三菱重工、石川岛播磨重工并列号称日本三大重工业巨头，但其地位正受到挑战。以往川崎重工的年销售额一直排在第二位，仅次于三菱重工，但在2000年度却被老三石川岛播磨重工赶上了，股价也在去年5月开始落在石川岛播磨重工后面了。
      树立新形象从“以顾客需要为导向”做起
      搞摩托车出身的川崎重工现任总裁田崎雅元提出，树立新的形象要从“以顾客需要为导向”做起。他力图把过去在摩托车事业部培养起来的市场意识、产品开发意识和售后服务意识在全公司中推广开来。
      比如，用于汽车焊接装配的工业机器人，川崎重工的产品市场口碑很好，年销售额已达到250亿日元左右，累计向大型汽车生产商售出了1万台。但为扩大产品领域，川崎重工又在前年4月从神户制钢所购进了喷漆机器人生产车间。为保证售后服务，公司特地从摩托车流水线上调下两名使用喷漆机器人的员工，作为销售工程师，充实到机器人销售第一线。“他们有实际的使用经验，所以更能了解用户的需要，可以对我们的产品提出各种建议。”川崎重工通用机械公司总经理大前说。
      川崎重工改革的第二个措施是公司内部机构改革。去年4月川崎重工开始导入公司制，将原先13个事业部、52个经营单位重组成通用机械、航空宇宙、车辆、燃汽轮机、成套设备·环境·钢铁结构、船舶等6个公司，并将这6个公司分成核心、扶植发展、结构改造等三类，采取“集中和选择”的办法，重点投资核心和扶植类事业，对结构改造类事业则通过与其他企业合作寻找新的发展空间。6个公司总经理均由川崎重工的常务董事担任，具有对课长以上管理人员任免、公司内部组织变更、生产设备处置等重大权力。“近似于独立公司首脑的一切权力。”川崎重工副总裁井上义郎解释说。
      如果把导入公司制比作“纵向”改革的话，那么其“横向”改革就是在改制后的公司实行内部招聘制度，他们称之为“Jobchallenge制度”。通过这一制度聘用的员工，其能力得到认可的话，所在公司也应允许其流动到其他公司任职，上司不得为留住优秀人才而隐匿其姓名或者阻拦其“跳槽”。这样经营业绩不佳的公司就有了优秀人才被别的公司抢去的危机感了。据说，至今已有60多名员工按照这一制度在川崎重工内进行了流动。
      在品质管理上下猛药
      “光就技术能力来说，我们决不输于三菱重工。”川崎重工的经营层对自己的技术开发能力很有自信。确实，无人驾驶新交通系统、LNG（液化天然气）船、直升机等都是川崎重工以自己的技术实力在日本首先开发出来的。但正像一名公司干部所说的那样，由于公司长久以来一直偏隅于神户一地，所以在对公共事业等大型项目的争取上就输给了三菱重工。为此，川崎重工作出了不在销售额等规模上攀比，而要在提高技术开发能力和产品信赖度上下功夫，提高“川崎”品牌的含金量，与三菱重工、石播重工错位竞争的战略决策。此为川崎重工重整旗鼓的第三大措施。
      车辆制造是川崎重工的扶植发展类事业。为此，田崎总裁在车辆制造的品质改善上下起了猛药。虽然川崎重工在其中期经营计划中把车辆制造作为一个扶植发展的产业，但自1997年到现在，该部门已累计亏损了100多亿日元。问题出在向美国出口的双层车厢上。由于美国的车辆产品品质要求和性能指标比日本高，所以川崎重工在对出口美国的产品设计上频频变更，造成损失。川崎重工尽管是日本唯一一家能生产新干线上所有种类车厢的企业，但其产品品质仍未达到世界一流的标准，质量检查部门在交货前对产品质量检查的结果中，平均一个车厢查出的质量纰漏达30个以上。为此，川崎重工总裁田崎雅元将原先在摩托车部门连续工作了39年，并成功拓展了美国市场的常务董事佐伯武彦调入车辆制造部门，要他将在摩托车生产部门抓品质管理的一套方式用在车辆生产上，并要抓出实效来。
      上任后，佐伯武彦立即采取了一系列保证产品质量的措施，如收回原先外包的一部分图纸设计工作；根据流水线上不同岗位的工作难易程度调整正式工和合同工的比例；提高生产现场的照明度，为作业人员检查、矫正视力，配戴合适度数的眼镜；每两星期举行一次有生产流水线操作工参加的品质会议，对一辆成品车厢质量纰漏在5个以下的班组进行表彰等等。结果，在2000年的时候，验收阶段的质量投诉降到了平均10例，到2001年底已减少到不满3例。交货后从未发生一起产品“初期不良”事故。
      以错位竞争寻找公司发展立足点
      与车辆制造一样，川崎重工的燃气轮机事业也是它的扶植重点。川崎重工的燃气轮机机械公司主要生产中小型燃气轮机，在日本，市场份额占第一位，并以其是国内唯一一家生产纯国产燃气轮机的技术能力和为客户提供长期保养服务见长扩大势力。
      在日本，面向电力公司的大型燃气轮机市场主要由三菱重工和美国GE公司、英国罗尔斯罗伊斯公司把持，而需要与燃气轮机相同技术的航空发动机市场则为同美国GE公司合作的石播公司控制。这两大市场川崎重工都无法单独进入。另外，输出能力为4万至8万千瓦的中型燃气轮机也由三菱重工同国外厂商合作开发，而只有2万千瓦的的小型燃气轮机才是个“空白地带”。为此川崎重工集中技术力量，力图在中小型燃气轮机市场上有所作为。此外，川崎重工还将售后服务作为新的利益增长点。目前在通用燃气轮机的320亿日元的销售额中，已有50亿的收入来自于向客户提供后备零部件等售后服务、产品保养方面。川崎重工打算到2004年度要将售后服务的收入比例提高到销售额的20%，即500亿日元的销售额中要有100亿来自售后服务。
      从美国、德国等其他工业发达国家来看，综合性重工业企业通常只有一两家，但在日本，虽然三菱重工规模要大得多，但其下却有五、六家实力相当的综合重工业企业在争夺市场，竞争自然十分惨烈。川崎重工明白，在这样的市场环境下要求得生存和发展，就得像他们的总裁田崎雅元所说的那样，唯有依靠顾客导向，依靠技术和产品信赖度。