但大家只能服从命令。Walkman之父高蓧回忆：盛田命令首批生产5万台，但当时卖不掉的产品就会装在船上扔到东京湾，大家没有信心，就偷偷只准备了3万台。结果Walkman刚一问世就大获全胜，很快就难以跟上潮水般涌来的订单了。

　　这个“小玩意”名副其实地改变了成千上万的人听音乐的习惯，也为索尼取得了巨大的商业成功，到1999年3月时，已累计售出1.86亿台。

　　事实上，Walkman只是把原来的磁带录音机微小化。这次成功证明了通过对市场观察得到的应用创新，和技术同等重要。

　　同样的经验，在1996年９月也取得成功。

　　索尼推出的第一台VAIO笔记本电脑PCG-505，采用了当时极为罕见的金属材质机身和银+紫的配色，就算以今天的眼光来看，也是一款非常轻薄的小机器。由于突破了当时市场上笔记本电脑的呆板设计，没有核心技术的VAIO大获成功。

　　核心技术创新：成就了电视霸业

　　但是正如Walkman后来被大量仿制，如今VAIO也与其他笔记本的差别越来越小。长久的优势还是必须源于核心技术的掌握，就像索尼在彩电时代由于特丽珑显像管而持续了长达30多年的霸业一样。

　　1961年，索尼在黑白电视机市场上明显落后，而美国已经有了彩色电视机。在市场压力之下，销售部门打算采用OEM方式生产彩电，但井深不同意。

　　随后，在购买技术寻求研发机遇的尝试失败后，索尼转为开发自己的彩色显像管。技术困难，再加之不断投入给公司造成的巨大亏损，研究项目变成了一个资金黑洞，研究人员也士气低落。

　　井深和盛田原本亲密的伙伴关系在这一时期变得对立，盛田想要减少亏损，而井深则坚持不放弃。一次会议上，盛田公开指责工程师们利用井深对技术的承诺，沉湎于问题解决的过程之中，以满足自己的好奇心，令开支超出了公司的承受范围。

　　对朋友的尊重与信任让盛田最终还是站在了井深一边。当项目研发出现危机时，盛田及时申请到了约200万美元的研发贷款，并在随后的日子里与战友一同奋斗着。

　　1968年，当首批12英寸单枪三束的特丽珑显像管下线时，井深对研发小组深深地鞠了一躬，只说了声“谢谢”，眼里已噙满泪水。而倾注所有科研人员心血的特丽珑，给索尼带来的决不仅仅是市场与金钱，还有同行们折服的目光。

　　盛田则说：“特丽珑显像管是仅次于索尼商标的宝贵财产。”

　　营销创新：打造索尼摇钱树

　　不论怎样，技术都是索尼的根本，但成功需要的元素却不仅仅是技术。索尼在领会“最先进的技术不一定是最受市场欢迎的技术”理念时学到了经验。

　　1950年，索尼制造出了日本第一台磁带录音机。但当井深和盛田扛着重35公斤的产品向无数客户展示却无人问津时，两人沮丧了好久。

　　盛田认为，索尼缺乏市场开拓的行动力。总结经验后，索尼便投入积极的营销模式创新之中，并在随后的市场攻击战里，取得良好成绩。

　　被誉为“索尼摇钱树”的PlayStation游戏系统就是一个典范。索尼内部流传着这么一句话：“PlayStation成功的背后靠的是两位天才：技术专家久多良木健和销售专家佐藤明。”

　　1993年，在认真研究了电玩巨头任天堂10多年的成败得失后，负责流通渠道的佐藤明发现对方最薄弱的环节在于流通体制的混乱：通过大批发商向零售店发货，极易造成商品的价格混乱和流通延迟。而且任天堂系统使用卡带作为软件载体，制造周期长且价格高昂，消费者叫苦连天不说，也让第3方软件商经营风险扩大，几乎每次推出大规模软件都犹如一场生死豪赌。

　　对着一枚CD-ROM（PlayStation即将采用的游戏载体）良久沉思，佐藤明决意发动一场完全颠覆以往的流通革命。

　　索尼跳过批发商采取直销策略，发明一种名为“采购转售”的经销模式，由身为硬件开发商的索尼电脑娱乐公司充当批发商，先向游戏软件开发商采购，再转手卖给零售店，这样就可以防止出现经销商倒货和存货的问题。同时，由于CD-ROM制造容易，厂商可以在数天内根据市场实际状况及时调整产量，基本解决了库存积压的问题。

　　在最初2年里，索尼巧妙利用价格杠杆，连续4次对PlayStation进行大幅降价，通过不断变幻的营销策略赢得了大片的市场。经此一役，原本在游戏领域已准备退出的索尼成了电玩巨人。而PlayStation甚至成了游戏的代名词。

　　业务创新：一脚踏进娱乐圈

　　一系列的成功，让索尼的眼界变得更加开阔，企业发展的魄力也越来越大。

　　1988年1月，索尼以20亿美元收购了哥伦比亚广播公司属下的CBS唱片公司。2个月后，盛田发表讲话：“只有软件的发展，新的硬件才会发挥作用。我想不仅是音乐，还包括电影在内，索尼要确立更大、更广的软件业务。”

　　为了实现更宏大的“硬件+软件”计划，平复在家用录像机格式大战中落败的灰色回忆，索尼的目标指向了哥伦比亚影视公司。

　　这个拥有2700部库存电影版权、2.3万集电视剧的公司，让索尼前后共花费了将近60亿美元，才得偿所愿。

　　在收购哥伦比亚影视公司新闻发布会的东京会馆大厅里，满头银发的盛田说：“硬件和软件是索尼集团的两个车轮，必须使之同时运转。”索尼集团通过这两宗兼并，终于在电影、音乐两个领域拥有了大量软件资产以及全球性的经营基础。

　　其实，这样的布局早在当初为索尼起名字时，就初现端倪。当初更名时，盛田执意不愿在SONY后加上“电子”等字眼，就是因为不想限制索尼的发展。

　　1997年，索尼第3代领导人出井伸之选择了斯金格作为索尼美国公司的董事长，并赋予他一项重要任务：在索尼电子和娱乐业之间建立起一种战略性的合作关系，并将其整合进索尼新的价值链中。

　　现在，布局开始在竞争中发挥出得天独厚的优势。

　　在下一代DVD格式标准的残酷大战中，以索尼为首的蓝光阵营，和以东芝为首的HD DVD阵营正在展开激烈的缠斗。挟CBS唱片公司和哥伦比亚影视公司在内容方面的坚强后盾，索尼似乎略胜一筹。

　　如果蓝光最终获胜，在老的DVD格式大战中曾饮恨的索尼算是在软件的支持下报了一箭之仇。

　　第三章 痛定思痛 创新再次出征

　　成功的背后总有无数次失败的铺垫。当索尼的创新触角无处不在时，实际上失败也存在于各个角落。

　　但成功与失败又不能一概而论，有时是技术的成功、市场的失败，有时又是技术的失败、市场的成功。在辩证的模式中，索尼探寻着自己的发展道路。

　　执着于技术的代价

　　索尼人对特丽珑显像管的感情是很特殊的，凡参与过研发的人员都把这种经历看成是毕生荣耀，而对特丽珑显像管所带来的辉煌，又产生出无比的自信。也正因为此，他们极端相信自己的眼光，执着于自己的科研。

　　对技术的执着成就了索尼CRT时代电视的王者地位，但同时也造成了其在平板时代的被动。

　　盛田在其自传中提到，曾有一位年青研究人员提出了等离子方向，但索尼并不看好等离子，那位年青人被迫离开了索尼。后来，索尼沉迷于自主研发的OLED技术（自发光平板有机光放射二极管，下一代的显示技术，目前已有小屏产品实现商用），不相信等离子和液晶会是CRT之后的下一代电视技术。

　　但市场却和索尼开了个玩笑，等离子电视和液晶电视竟然难分伯仲。索尼看重的OLED虽然是最理想的显示器，实用化问题却迟迟没有解决。最后，索尼只好选择了液晶，并和三星联手建立面板厂。

　　2005年夏，索尼在全球范围推出了全新的BRAVIA液晶电视品牌，其担负着延续索尼在电视领域的品牌和形象的重任。据DisplaySearch公司的调查结果，2005年第四季度，索尼在供货量和销售额方面均超过夏普，跃居全球液晶市场第一位。

　　据索尼公司高级副总裁木暮诚先生估计，液晶电视在市场上还有10~20年寿命。不知道OLED电视出场时，索尼的电视品牌是否还能保持当初的高贵？

　　忽略市场的痛苦

　　Betamax对索尼来说是一项非常重要的技术，是索尼今天在影像市场成功的技术原点和基础，但却在家庭录像市场中败走麦城。让索尼人若干年后仍然如鲠在喉的是，输掉的Betamax在技术上领先于VHS，却在家用市场上毫无建树。

　　1975年，索尼推出Betamax录像系列。盛田设想了一个巨大的国内广告攻势和促销运动，打算不惜成本地付诸实施。还将1976年定为后彩电时代的“录像机元年”。

　　当索尼美国公司的总裁不愿服从时，半夜时分在床上翻来覆去睡不着的盛田给他打去电话，在电话中怒吼：“你如果在下2个月内不为Betamax的促销花掉一两百万美元的话，我就开除你！”

　　然而，市场是无情的。日本的JVC公司公布了与索尼抗衡的VHS规格。随后，松下、夏普、日立、三洋等大型企业相继倒向VHS。

　　VHS阵营巧妙地采用了向欧美大型家电厂商提供OEM服务的战术，这样Betamax阵营的厂商在对外出口时，也不得不采用兼售VHS的策略。

　　画质清晰、在开发和发售方面抢占了先机的Betamax逐渐被挤出市场，这是注重技术的索尼最不愿意接受的事实。他们总是无法释怀，凝结最先进技术的产品竟然被市场淘汰了。

　　当时曾负责Betamax项目的中钵良治在总结时这样说道：“这是市场营销方面的失败。当时过于重视硬件方面的品质，而忽视了软件上的配合，这表明像Betamax这种单纯注重技术的产品在民用市场上是行不通的。”

　　市场才是创新的载体

　　在Walkman的辉煌之后，索尼内部已经形成了一种太过自信的文化，即索尼在产品规划阶段不应该倾听客户的意见。

　　“我不相信任何市场研究会告诉我们Sony Walkman将要取得成功，更不用说成为一个大热门，引起了众多的仿造者。”“我们的计划是用新产品引导公众，而不是去问他们需要什么东西。公众并不知道能够买到哪些东西，但我们知道。所以我们不要搞大量的市场研究，而是应该改进我们对产品和产品用途的思想，再通过交流来教育公众，从而创造出一个市场。”创始人盛田的话在索尼被奉为金科玉律。

　　于是，出现了顾客不知道有什么用的机器狗AIBO和机器人QRIO。现任SONY集团总裁兼电子事业执行长的中钵良治谈及这个市场失败时说：“我们有时也会怀疑，顾客真的需要机器人吗？”

　　“顾客真的需要吗？”这才是真正的金科玉律。也许，一次痛定思痛的总结，比固执己见的成功更有意义。

　　中钵出任总裁后，要求各部门员工从顾客角度出发来思考问题，抛弃无需征求客户意见的傲慢态度。这一想法公布后，他便收到了公司内部很多反对的邮件，因为索尼人一直以来都认为索尼是新技术和产品的提倡者，而不是顾客意见的追随者。

　　Cyber ShotT7推出时，是当时世界上最薄的数码相机，但销售状况并不好。当索尼在深入贴进市场后，推出了比T7款机身略厚、具备图像稳定技术、用户界面更友好的Cyber Shot T9款后，T9成为目前全球的畅销品。

　　“用户才是真正的产品评判者。”中钵认为，索尼在经过这一段时间的失败和摸索之后，学到了很多。

　　第四章 新“创新”给索尼带来什么

　　索尼的稻泽工厂专门生产电视机，1969年到2004年10月的这段漫长岁月里，这里见证了索尼最骄傲产品——特丽珑电视从开始到顶峰再到衰落的全过程。而在说起2005年春季，工厂被改造生产BRAVIA液晶电视时，在这里工作了35年的森竹厂长脸上闪过一丝怅惘：“刚开始有一点难过，但想到这里将采用一种全新的技术，也就想开了。”

　　创新不是一味地追求新鲜，也不是固执地坚持己见，创新需要的是适应与选择。索尼在痛苦之后，似乎也明白了这个道理。

　　索尼灵魂回归

　　索尼现今危机的出现正巧是“索尼梦想家”出井伸之的任期。

　　当时，数字化与IT产业成为市场最朝阳的趋势与方向。不可否认，出井伸之是索尼第一个重视并提出“数字化和IT产业是‘新索尼’未来方向”的人。只可惜，出井的创新与索尼原有的精神有所冲突，而且常常超前。

　　在1998年10月索尼的技术节上，出井断言，在网络时代硬件已无关紧要，“重要的是内容”。这番完全颠覆索尼优势的发言，令包括特丽珑显像管开发者在内的所有听众瞠目结舌。“出井先生的思想太超前了，我们常常跟不上他。”一位索尼员工无奈地表示。

　　盛田曾说，“绝对要保持公司的本质不变，一定要认清什么是可变的，什么是不可变的。如果你做不到这一点，就有可能在创新这个借口之下，改变本已树立起来的公司最为重要的本质。”

　　公司的本质到底是什么？索尼人都坚持一个观点——创新。那创新又是什么？

　　盛田早在1985年12月就总结过答案：工业界里关键的因素就是创造力。创造力有3种，技术、产品和市场。要想在商界立于不败之地，三者缺一不可。

　　索尼不需要跟着别人跑，也没必要丢弃自己的优势。这个巨人需要的，不过是在保持传统优势的同时，更好地结合技术、产品规划与市场之间的关系。

　　也正是遵循这一原则，索尼拉来了英国人霍华德·斯金格接任出井伸之。就是这个人，被众多索尼人认为是个有着良好人缘与变通能力的国际商人。

　　同时，为了传承索尼的传统文化——重视工程师与技术发展，纯粹的工程师中钵被任命为新的索尼总裁。这是一位曾负责过如CCD、LCD等产品的关键器件研发管理的科技重臣，如今又身负重振电子业务的重任。而索尼已经很久没有由工程师担任最高领导了。

　　工程师+国际商人的传统回归了！

　　2005年9月22日，索尼的新领导班子发布了中期策略，称索尼将集中在三大核心业务领域——电子、游戏、娱乐，并通过重振电子业务来强化集团业绩。目标是在2007财年结束时，营业额达到8兆日元，利润率达到5%（电子业务为4%）。

　　期待辉煌重现

　　液晶电视和数码相机的热销，被中钵看作是“走出最困难时期”的征兆。与熠熠闪光的出井不同，中钵表现出的是工程师的踏实，他要将索尼带回生产制造的原点。

　　新任总裁在工作中，95%关注的是信心和创利能力的恢复，5%是所谓的“构想”。在恢复盈利能力之前，惯于制造梦想的索尼选择的是最踏实，也最务实的埋头挣钱。

　　眼下，不少专家认定索尼还有很多未发挥出来的优势。比如说在软硬件结合方面，iPod有iTunes提供自己的下载服务，而索尼则电子部门是电子部门，音乐部门是音乐部门，并没有真正将内容与硬件打通，这也就是为什么斯金格上任后强调“Sony United”，就是要把整个索尼联合起来，打破各部门间的隔阂。

　　在电视领域内，索尼依然有着不可忽视的雄厚竞争力。几年之后，如果各方面技术都领先一步的OLED电视能够实现量产，索尼将再次获得领导者的地位。

　　在IT领域，与IBM、东芝合作的Cell处理器，若顺利广泛应用于游戏机、家庭网络服务器、图像工作站、服务器甚至超级计算机中，索尼将对产业造成巨大的影响力。

　　再比如说未来的数字家庭真正到来时，在传输平台、标准、内容，收视端、控制端具备整体解决方案能力的索尼应该会有抢眼的表现。而那个时候，也就是超前意识浓厚、但的确有非凡眼光的出井对网络时代的思考开花结果之时。

　　索尼可以期望的还有很多很多，而坚守的，永远是那条索尼真理。对于视创新为灵魂、为生命的索尼而言，如果有一天停止了创新，那才是真的没救了。