在低谷徘徊十多年的日本马自达公司，以“小而精”的重新定位奇迹般走向全面复兴
Mazda6，这款日本马自达公司的最新产品，最近在新西兰等地相继被评为当年最佳车型。
Mazda6得到人们的认可，对马自达公司有着不同寻常的意义。一方面，马自达公司正计划以这款产品去开拓包括中国在内的更广阔的海外市场；更重要的是，在低谷徘徊10多年后，马自达正在全力实施其新世纪自救计划，而Mazda6正是这一计划结出的第一个果实。
辉煌与低谷
马自达一度是日本举足轻重的汽车企业。在技术研发领域，马自达曾创造了日本乃至世界的多个“第一”：第一个获得法国勒芒24小时汽车拉力赛冠军的日本汽车制造商，领先丰田两年；第一个并是唯一一个将转子发动机投入汽车批量生产；全球唯一可以生产汽油、柴油、转子三种发动的汽车制造商。此外，马自达还以生产高度自动化闻名汽车界。在马自达的防府工厂，汽车焊接等环节已实现100%自动化。在汽车大国日本，马自达的排名一度位居第二，仅次于丰田。
不过，从上世纪90年代开始，马自达陷入长达10年的危机。马自达的管理层将危机的原因归结为两个方面。其一是过于追求规模，不断地加大投资扩张生产规模。过分求全求大的后果是，马自达不仅没有成为设想中的“巨无霸”，反而因过度投资及投资的失误而影响了企业总体的资金运转。其二是销售策略的失误。马自达曾试图通过加快推出新车，特别是运动型跑车来扩张自己的市场，但其中的大部分都以失败告终。马自达在日本的销售网络也曾一度混乱，出现过5个独立的网络各自使用标志的现象。一系列失误使马自达多年在亏损边缘挣扎，公司2000年度财务报表显示，其亏损约为4亿美元。
不求大，求精、求特色
“我们决定要改变”，2001年，控股马自达的福特公司派来的新总裁刘易斯这样向外界宣布，与此同时，马自达推出了旨在全面复兴的“新世纪计划”。
新世纪计划是一个包括管理、产品、人才等多方面的综合计划，其中最引人注目的是，马自达有了全新的经营理念。过去因片面求全求大，差点使马自达一蹶不振，现在马自达彻底摒弃了那种想法，给自己定位为：“不求大、求精”和“要有自己的特色”。
马自达冷静地分析了自己的不足。马自达在日本的生产能力只有78万辆，2001年在海外的生产也仅为14万辆，这样的规模与丰田、大众等相比，只能算作汽车行业里一家中小型企业。比成本、比规模，小企业比不过大企业。小企业要赢得市场，必须有自己的独特之处，对于马自达来说，就要有比大企业毫不逊色、甚至更领先的技术，要生产出更“精”的产品。 过去的一年多里，马自达开始全面实施新世纪计划。在产品的研发方面，马自达本就有着良好的基础，转子发动机的成功使用就是一例。现在，马自达更加强了研发力量，除了对原有技术的改进外，还在研究氢气燃料的使用，研究汽车自动驾驶，并把研发中心建到了欧美多国。过去马自达吃够了品牌混乱的苦头，现在马自达把强化和提升统一的品牌形象放在了突出位置，不仅重新整顿了销售系统，还强调新产品不论销到哪里、不论是怎样的对外合作，都要保留自己完整的品牌形象。当然，最重要的还是开发出具有竞争力的产品。马自达加大了新产品的投放力度，计划从2000年到2005年分别在日本、北美、欧洲投放16款、13款和11款新车。第一款车型Mazda6集中体现了马自达的新思路。在开发时，设计小组从零开始，建立起新平台，设计标准直接瞄准宝马，发动机采用全新的系列产品，表现出充足的动力和加速性能。
今年11月12日，马自达年中财务报告出笼：2002财年上半年的利润额同比猛增3倍，其中新车Mazda6取得巨大成功，投放仅两个月，订货量就达到预期数字的6倍，马自达实际上已扭亏为盈。
进入中国，拓展海外市场
海外市场一向是马自达的主打市场，它向140多个国家和地区出口产品，出口量占产量的一半以上。新世纪计划中，成功实施海外战略是一个重要目标。
马自达一方面巩固并发展从前的领地，另一方面，复兴中的马自达积极寻找新市场，向中国发展、同一汽轿车合作生产Mazda6就是其海外战略中的一步。
对中国的轿车市场，马自达总裁刘易斯的看法是：正处于快速发展中、个人消费者比例不断提高、服务和质量越来越好、汽车界的最新产品加快在中国亮相。马自达当然不会放弃进入中国市场的良机，而与中国老牌汽车厂商——一汽达成合作，更让马自达对中国市场充满信心。马自达的计划是，Mazda6于明年春天在中国上市，当年产量达到2万辆。
在中国市场，马自达也将坚持其“小而精”的战略，不是面面俱到，不追求人人都能拥有，保持产品的高品质和时尚感，主攻中高档市场。
再过几个月，马自达就将带着新车型Mazda6来到中国。在给中国的消费者带来一款性能卓越、外形独特的漂亮轿车的同时，马自达成功自救的经历也将给中国众多的中小企业带来启示：一家中小型企业如何同大企业竞争、如何发展自己的特色、赢得市场。
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