( 中国经济时报记者：董小荣 2005.05.19)

早在 10 多年前马自达就与海南开展了合作，但一直“ 默默无闻”。作为一家汽车制造业中小型公司，在经济实力尚无法与大公司抗衡的时候，马自达在中国市场采取了一种谨慎的姿态。但是，自从今年 3 月 28 日在长春与一汽轿车合资成立销售公司后，马自达就以一种急迫的姿态开始圈地中国。 　　虽然其合资产品 Mazda6 得到了中国市场的认可，但摆在马自达以及这家新合资公司面前的困难仍然不少。 统一销售尚有难题 　　马自达与中国海南合作的第一个产品是 929 两厢车和轻型皮卡，两年后开始生产 323 。由于受当时政策的限制，这些产品不仅产量不大，品牌知名度也不高。 1998 年，海南马自达并入一汽集团，马自达认为“机会终于来了”， 2001 年 5 月向市场投放了普利马，次年 7 月又投放了新 323 。此时，这些产品才能“正大光明”地使用马自达这个品牌了。由于这两个产品可以在全国范围内销售，“马自达”品牌开始渐渐被中国消费者认识。 　　“新 323 ”和“普利马”的成功给马自达增加了更多的信心。 2003 年 1 月，与一汽轿车技术合作生产的 Mazda6 驶下了生产线。此时，在中国生产的马自达品牌产品已达 3 个。马自达一直了迫在眉睫的问题。于是，今年 3 月与其技术合作伙伴— 一汽轿车成立了专门经销马自达品很强调品牌的“血统”，在中国生产的三个车型如何能够统一在马自达的大旗下形成整体攻势，成牌的合资销售公司。据称这家公司将“统一销售 Mazda6 之后在中国生产的所有马自达品牌产品” ，其中包括未来准备在中国生产的 8 款新车型。 　　但随之而来的问题是，海南马自达是历史形成的，而且“一直做的很好”（马自达语），现在要统一到一汽马自达，“地方利益怎么办？”更要命的是，作为母公司，福特正在南京加紧建立生产基地，据称那里将生产马自达 3 。就像广州丰田生产的佳美不愿意纳入一汽丰田的销售网络一样，将南京的产品纳入一汽马自达的销售体系中“关系很复杂”，因为那是长安福特的地盘。 　　记者曾问过总经理山田“合资股比中马自达只占 25 ％，为什么却是日方出任总经理？”山田的回答也很有意思：“双方有一个共识，既然我们是在销售马自达品牌，当然还是由马自达方面出任总经理更合适。”但问题是长安人或福特人接受吗？ 　　不过，山田似乎并不特别担心，“将来的窗口肯定只有一个。至于利益分配，商谈就是了 ” 。 国产化质量有待考验 　　引进产品的国产化是记者最爱提的问题之一，市场似乎也是一个共识——受国内配套商水平所限，国产化水平越高则质量越低。这几乎是任何一个外国品牌进入中国后都会遇到的共同难题，但政策的硬性规定无法回避且必须解决。 　　国产化水平低首先要吃的就是汇率带来的亏。虽然一汽马自达的零部件供货是在日元区，但据该公司一位高层人士透露，去年仍然给公司造成 18 ％左右的利润损失。降低汇率风险、减少汇率损失的最好办法就是加快国产化步伐。 　　但国产化需要解决的问题是如何保证质量。据了解，目前一汽马自达共有国内配套商 90 家，其中有马自达引进的独资企业，也有与国内合作建立的合资企业，还有完全内资的企业。在考评这些企业能否成为 Mazda6 的供销商时，执行的标准（质量、价格、供货时间等）与国内其他汽车生产企业基本一样。此外，还要加上“两日评审”、“一周试装”等马自达自己的选择标准。据该公司采购负责人介绍，目前这 90 家供货商都能完全满足马自达产品的“全球统一标准”。他表示今后选择新的供应商时，还将继续采用这样的方法。 　　此外，在一汽轿车的 Mazda6 总装线上记者看到，对于不良产品“不接受、不制造、不转移”的质量保证体系被不折不扣地执行着，这使 Mazda6 因质量问题受到的投诉比国内同类型产品低了 70 ％左右，甚至有的 Mazda6 经销店因来店修车的人太少，仅靠日常维护保养已无法维持生计。而且保险公司似乎也更愿意招揽 Mazda6 的用户。 　　据了解， Mazda6 国产化的时间表分三个阶段：目前 40 ％； 2005 年底 65 ％； 2006 年底 75 ％。国产化的标准是：满足政策要求；保证产品质量；降低生产成本。从目前情况看， Mazda6 的质量还是得到市场的认可，问题是随着时间表上国产化深度和广度的推进， Mazda6 及马自达后续产品继续保持目前质量水平的难度将越来越大。 实现市场目标任务艰巨 　　2002 年以前，马自达一直是一家亏损的公司。从 2000 年起开始执行的“新千年计划”（包括重新确定公司发展方向；探讨如何重新成长发展；研究与福特合作的内容和方式；培养新的高级人才队伍四大项），使公司两年后扭亏为盈，并因此推动了后来在中国事业的发展。 　　据了解，作为一汽轿车红旗品牌的补充产品， Mazda6 今年在中国的销售目标是 5 万辆。到 2010 年，马自达品牌旗下的全部产品销售目标是 30 万辆，占 5 ％的轿车市场份额。为了实现这个目标，在未来几年间，马自达将在中国生产 8 款车型。 　　实现这个目标是艰难的。首先，马自达与一汽轿车的合作除了在销售领域成立了一家合资公司外，在生产领域只进行技术合作。山田说“这不是有意的，是历史形成的”，他所说的历史实际是指那时候的马自达刚刚通过“新千年计划”缓过气来，还没有足够的经济实力与中国企业进行资本合作，只能采取技术合作的方式。事实上，直到今天马自达也没有足够的财力进行资本合作，因此也就无法得到更加快速的发展。对此，山田只能说“无法说哪种形式更好，关键是看效果。现在的效果很好。” 　　其次是与福特的关系。福特目前是马自达最大的股东，占 30 ％以上的股份，这就决定了无论在全球还是在中国，马自达都必须与之保持密切的关系。如今福特为了加快在中国的圈地步伐，决定在南京建立生产基地生产马自达产品，对此，马自达也只好默认。山田对此的解释是“先有长安与福特的合作，后有马自达与一汽的合作，这是历史造成的。不过，虽然在生产上马自达与一汽、福特及长安福特有合作关系，但在销售上我们可只与一汽合作。” 　　第三是未来在中国生产的车型能否适应市场需要。马自达从 60 年代开始生产汽车，用了 10 几年时间造出具有“革命性”意义的“转子发动机”，并将其应用到赛车上。此后，马自达就一直以“运动型轿车”制造商的身份出现。直到今天，转子发动机仍是马自达最感自豪的技术。据了解，即将在中国生产的 8 款新车型大部分继承了马自达引以为傲的这种运动血统，但他们将面对的是日益紧张的能源市场，以及中国人均收入水平对轿车需求的标准。马自达产品的运动血统能否被市场接受，还有待时间的考验。 　　不久前的一份权威调查显示，目前跨国公司通过合资合作方式，已经占据了 90 ％以上的中国轿车市场，跨国公司的中国策略也开始发生重大变化：来中国早已取得成功的企业正试图努力保持领先的市场份额；到中国稍晚但发展速度快的企业则试图在中国发展战略伙伴关系并充分发挥集团资源优势；到中国更晚但积极抢滩的企业希望尽快实现市场登陆并试图力争后来居上；到中国晚且在华进展不顺的企业对原来的战略进行反思。马自达正属于第三种类型，其与一汽轿车合资成立的销售公司之所以放在经济并不发达的长春，用山田的话说“主要是考虑离一汽集团总部比较近，为今后双方走向合资进行探讨和推动提供便利。”这才是马自达的最终目的。