冢田实，1969年3月，毕业于日本京都大学法学部。1969年4月，进入株式会社日立制作所。1990年8月至2003年6月，先后担任日立集团海外事业部亚洲事业开发部部长、国际事业部部长、日立欧洲社长、关西支社长、执行役常务。2005年2月开始任日立制作所中国总代表。

　　日立集团于2004年10月14日制定了以“The Most Trusted Partner in China”（在中国最受信赖的合作伙伴）为目标的中国新战略。2005年2月，冢田实作为株式会社日立制作所的一名常务董事来到北京，成为常驻北京的日立中国总代表。冢田的到来表明，日立比过去任何时候都重视和看好中国市场，使中国业务成为日立集团的主要支柱之一。
　　2005年4月，日立（中国）内部设立了集团经营推进本部并取得商务部批准的地区总部资格。日立下属100多家子公司开始以一个日立中国的整体形象在公众面前出现。
　　在就任中国总代表一年多时间里，不算去日本出差，光在中国国内，冢田就已经坐过上百飞机，几乎走遍了设在中国各地的日立子公司。
　　2006年2月17日，刚刚参加完日立环球存储产品(深圳)有限公司竣工典礼回到北京的冢田总代表，在办公室里接受记者了记者的采访，就中国新战略的实施情况、业务整合、本地化等问题回答了记者的提问。

一、对实现新的目标充满信心
　　2004 年 10 月，日立社长庄山悦彦在北京发布了 2006 年度中国市场战略目标。即日立集团在华总销售额达到 100 亿美元，其中控股公司销售额 70 亿美元。
　　2005年度的良好业绩使冢田对实现这个目标充满信心。他介绍说，日立在中国销售额增长率一直保持在两位数水平，第三季度是去年同期的131%，三个季度的累计取得了增加119%的好成绩。
　　2005年度，对于日立来说，有两件大事：一是日立存储在深圳开设了全新“超级硬盘生产中心”——日立环球存储产品(深圳)有限公司。二是与中央数字电视传媒有限公司签订了数字高清推广战略联盟。
　　冢田实介绍说，“超级硬盘生产中心”一期工程投资总额达5亿美元，生产的硬盘产品将占日立年产量的一半。投入如此巨额资金，说明日立对在中国的生产及销售抱有极大的希望。
　　在传统的彩电领域，日立推出全高清战略。在42英寸以上做等离子彩电，37英寸以下做液晶。而2005年11月21 日，日立与中央数字电视传媒有限公司签订数字高清推广战略联盟，根据协议，日立将得到“央视高清合作伙伴”的图文标识的使用权。此外，双方通过高清电视节目与高质量的高清电视产品相结合，在产品资源方面形成互补；高清频道与高清电视机在大卖场与地方网络有线电视营业厅的合作销售，在市场推广渠道方面形成互补；中数传媒提供的高清节目服务与日立售后服务相结合，在售后服务体系方面形成互补。协议的签订，既是对日立产品的肯定，同时也为日立占领中国未来高清市场创造了良好的条件。
　　展望未来，冢田预计日立在中国的销售额年增长将保持在两位数。他说，我们希望在中国市场占有更高份额。为此，我们正在制定2010年在中国的中期目标。

二、打造日立综合电气厂商的形象
在中国消费者心目中，日立的形象还是一个生产彩电、冰箱为主的家电厂商。冢田介绍说，日立拥有九大业务领域的综合电气厂商。
关于日立的九大业务领域，冢田如数家珍，这包括：“ (1)电力及工业设备系统、(2)楼宇系统、(3)城市交通系统、(4)信息通信系统、(5)医疗系统、(6)电子消费产品、(7)建设及资源开发系统、(8)汽车系统及汽车系统新材料、(9)信息电子及面向数字家电产品的零部件与材料。”记者边纪录，脑海边浮现出发电厂、大楼、交通控制室、以及各种叫不上名字的电子零件等画面。开始觉得，日立业务范围并不仅仅我们通常所了解的家电，或是在建筑工地上看到的日立挖土机，日立囊括了从重型电机到轻型家电，从强电到弱电，从看得见的电梯到看不见的信息，简直无所不在。
记者和冢田谈到过去在日本采访时所去过的一些地方。飞机到了羽田机场，一般是坐单轨火车去的东京城里。冢田说，那条线路就是用日立的技术建造的。“以后你可以去重庆坐坐单轨火车。重庆的单轨铁路系统使用的是日立的产品。”冢田说。以“安全”“高速”“舒适”为理念的日立铁道事业，制造出了多种多样的城市交通工具。从老式的蒸汽机车﹑电力机车到现代化的新干线、地铁等。其“绿色窗口”（售票系统）﹑列车行驶管理﹑信号系统﹑电力?变电系统等综合技术力量，也长期支持着城市交通系统的正常运行。冢田非常自豪地说：“除羽田机场到东京市内的单轨铁路外，日本福冈等城市的单轨铁路也都在使用日立的技术及产品。”在解决中国城市交通问题上，冢田觉得日立依然能发挥很大的力量。
冢田兴致勃勃地向记者介绍说，2001年北京建设地铁13号线时，采用了日立的车辆电气方面的产品，去年北京决定在地铁5号线上使用日立车辆牵引系统，使用32编组(192辆车)的电气产品。

三、把日立在华企业整合成“ONE HITACHI”
“我们集团在2003年度末有88家企业，到2005年度第三季度末企业数量已经达到约130家，中国职员人数为3万9000人。”冢田说。
在实施新战略之前，日立的一百多家企业都是各做各的业务，缺乏统一的领导。冢田说：“我来中国工作的一个任务就是把分散的企业整合成‘ONE HITACHI’”。
日立在华一百余家公司中，应该有一支由中国经营管理人员组成的管理队伍，让中国经营管理人员担任起企业的最高领导，这是冢田来到中国后，在集团经营理念上做的一个重要调整。广州日立电梯有限公司、北京日立北工大信息系统有限公司等众多日立企业的董事长、总经理已经由中国经营者担任，负责日常的经营任务。
冢田谈到企业本土化时说：“为了让日立早日成为在中国最受信赖的合作伙伴，更多的公司管理应该是由中国人来进行的。” 　
在成立地区总部后，日立对人才聘用采用的是集团录用的方式。2005 年，日立在 25 所大学开展了招聘活动，一共招聘了 250 多人，这也构成其人才本地化的一个重要方面。
冢田实说：“我们在职工进公司工作时，就把“The Most Trusted Partner in China”（在中国最受信赖的合作伙伴）这个理念作为教育中的一个重要内容，传达到新职工那里。”冢田认为这是日立集团共有的一个理念，在进行职工教育时，把这个理念直接传达到中日所有职员那里。他想在这个理念下，向顾客提供优质服务及高质量产品。