日本之所以能在在较短的历史时期内实现经济腾飞，迅速崛起而成为世界第二经济大国，其主要原因是得益于日本的企业文化。

日本企业文化的主要精神是团队合作精神与创新精神。其团队合作精神所凝聚则是日本的民族的精神：在不利于民族生存、发展的外部自然环境中，把个人融入团体，凭借团体的智慧和力量来赢得个人的生存与发展，所以，团结、协作、同甘共苦、休戚与共，甘愿为团队、民族、国家不计个人得失，勇于奉献和勇于牺牲，就是以民族精神为主导的企业精神。其创新精神也源自于民族精神：基于生存危机的忧患意识，日本民族形成了特别善于学习和借鉴其它民族的成功经验，吸收各民族之长，以创新求求生存，从而建立了日本的“多元合金文化”。这样的创新体现在管理上，将企业主的利益与雇佣者的利益统一起来，调动生产者（员工）的主动性、积极性和创造性，“劳资”双方，共存共荣，从而从根本上消除了劳资矛盾，即被马克思看作的不可调和的阶级矛盾。尽管 “企业文化”的管理思想是美国人最先提出，但却在日本获得巨大的成功。

西方抨击企业文化终身雇佣制会影响、束缚有才能的人，并产生人才老化的问题。这是从西方价值观产生出的担忧。步入成熟年华的人，往往已有了其人生理想与奋斗目标，只有在无法实现之后才会调整目标。在开始择业时，是双向选择的，即企业和员工相互选择，企业提供给每个员工自我实现的各种保障，所以，既然获得了自我实现需要的保障（包括物质待遇、升迁机遇、优越环境等）之后，就获得了安全感，就没有“跳槽”的社会流动之必要了，而且也不会有失业而被推向社会的威协（当然，前提是企业不倒，员工没有做出损害企业的事）。企业确保每个员工能力的不断提升和收入的不断增加（年功序列制），因此，员工归属企业之后，完全没有后顾之忧，又还有什么理由不勇往直前、冲锋陷阵去实现自我价值呢！日本企业提供给员工的保障远比西方的社会保障更多、更具可靠的归宿感，每个成员为实现自我可以在团队中获得比西方企业所提供的条件更多更好的支持，从而有更多机会实现自己的人生理想与奋斗目标。

支持日本企业文化的有三大民族心理。1、渴望成为强者的心理。基于传统的生存的危机感和忧患意识，日本民族特别渴望成为强者、成功者（而这里的强者、能者往往是指包括自己在内的成功的团体、民族），崇拜强者、能者，而鄙视弱者和无能者。2、务实心理。亦基于传统生存的危机意识，日本人特别地务实。他们不喜欢幻梦式的、形而上的思考，而倾向于事实、现象、经验、实证的思维方式，形成“即物主义”性格。3、“忠”、“和”心理。“忠”：现代的日本人已把传统的效忠天皇、效忠国家这一民族价值观具体转化成对关系个人生存的企业的效忠。每个成员都把企业当成自己的归宿，为企业贡献自己的青春才华，他们往往自愿超时工作，任劳任怨，鞠躬尽瘁，回报企业对自己的知遇之恩。“和”：绝大多数日本管理者都是缄默、含蓄、安静、内向和以他人为中心，为了所有企业成员保持一致和合作，管理者往往以这种“和”作为管理方式，导致不断的讨论和妥协，以成就企业各方面利益的平衡和谐。

日本宗教对企业文化的影响。日本的宗教是一种以儒教、佛教及其本民族神道等多元共存的思想体系，博采众长。例如既接受了儒家的“忠”、“和”思想，又在企业的经营哲学中，融入了佛教中的“经世济众”、“虔诚感恩”等思想，使员工感到工作已不单单是为了个人物质生活的需要，更重要的还有精神上的满足。

日本企业文化是日本历史催化出来的。催化日本企业文化的有大化革新，明治维新，特别是二战之后的正确选择。日本政府和国民都当时的现实，不得不思考日本未来何在。明治维新赢得的第一次崛起以失败告终，也必然使日本民族认真思考和缜密选择如何实现日本民族的第二次崛起！企业文化正好满足了这一民族思考的需要。正是以这种思考去谋求生存和发展，便做出了与时俱进的选择——走经济全球化之路。

日本企业文化的发展，也有有赖于战后日本政府与日本企业的关系。事实证明日本经济的恢复与迅速起飞，离不开这个廉正、高效的服务型政府。这样的政府，有利于形成现今的日本企业文化。

1986年度，日本的国民生产总值达一万九千多亿美元，仅次于美国，位居世界第二位。到1987年度时，依靠进口铁矿砂和废钢发展起来的日本钢铁工业生产的粗钢达九千八百五十万吨，仅次于当时的苏联，位居世界第二；汽车产量达一千二百万辆，如果说1909年至1987年“汽车王国”的称号属于美国，那么1985年后，此称号当之无愧地属于日本；日本的电器（尤其家电）更是所向披靡，雄“霸”全球。[1]

日本从1951年开始对外直接投资，到1986年时，投资累计已超过一千亿美元。到九十年代，日本企业的对外直接投资仅次于美国和英国，居世界第三位。日本的跨国公司遍布了发达国家和发展中国家。据中国驻日本大使馆唐淳风先生估计，2000年底，日本的海外总资产达到3.2046万亿美元， [2]随着我国加入WTO及各方面制度的不断完善，不少日本企业选择了中国。因此有必要对日本的企业文化作一个分析，以探讨日本的企业文化的成功奥秘。

二战结束以后，日本作为一个战败国，竟在战争的废墟之上，仅用了二、三十年时间，就实现了经济腾飞，迅速崛起而成为经济大国，成为创造经济奇迹的故乡，也成了美国的主要市场竞争对手，从而引起了经济学家、管理学家和社会学家的深度关注，都在认真研究、探讨日本经济迅速崛起的原因。公认是日本的企业文化对日本的经济发展发挥了重大影响。其中最早提出企业文化概念的美国管理学家威廉·大内，于1981年出版了《Z理论——美国企业如何迎接日本的挑战》，在此书中，他采用比较研究方法，将美国企业的A型组织管理同日本企业的J型组织管理从七个方面进行对比，提出其著名的“Z理论”[3]。

A型组织：把由领导者个人决策，员工处于被动服从地位的企业称为A型企业。它的特点：

（1）、短期雇用；

（2）、迅速的评价和升级，即绩效考核期短，员工得到回报快；

（3）、专业化的经历道路，造成员工过分局限于自己的专业，但对整个企业并不了解很多；

（4）、明确的控制；

（5）、个人决策过程，不利于诱发员工的聪明才智和创造精神；

（6）、个人负责，任何事情都有明确的负责人；

（7）、局部关系。

J型组织：（他认为日本企业属J型组织，具有以下不同特点）

（1）、实行长期或终身雇佣制度，使员工与企业同甘苦、共命运；

（2）、对员工实行长期考核和逐步提升制度（即年功序列制）；

（3）、非专业化的经历道路，培养适应各种工作环境的多职能人才；

（4）、管理过程既要运用统计报表、数字信息等清晰鲜明的控制手段，又注重对人的经验和潜能进行细致而积极的启发诱导；

（5）、采取集体研究的决策过程；

（6）、对一件工作集体负责；

（7）、人们树立牢固的整体观念，员工之间平等相待，每个人对事物均可做出判断，并能独立工作，以自我指挥代替等级指挥。

Z理论：威谦·大内认为日本的经营管理方式一般较美国的效率更高，美国企业应向日本企业管理方式学习。认为一切企业的成功都离不开信任、敏感与亲密，主张以坦诚、开放、沟通作为基本原则来实行“民主管理”。

然而，威谦·大内是从可视的管理形式层面去研究日本的企业文化的，是与日本的企业管理实际相符的，在以美国的管理理念同日本的企业文化进行比较研究之后发现，虽然企业文化对日本经济发展作出了贡献，但日本的管理经验却不能简单地照搬到美国去，因为两国文化传统存在着悬殊差异。但他仍乐观地认为：只要美国的A型企业按照他设定的13个步骤进行变革，就可以在10至15年内成功地实现向企业文化管理模式的转变……是耶？非耶？

综上所述，我认为威谦·大内教授在探讨日本企业文化取得成功的原因时，只是从管理模式的表面和表层形式上进行了比较研究和探讨，并未能从深层次上概括出日本企业文化这一管理理念之所以能在经济发展上取得巨大成功的根本原因。虽然所有的研究者都一致认为企业文化对企业的兴衰是一个十分重要的因素，却不能从日本文化对日本经济发展为什么会产生独特的促进作用的深层次上理清日本企业文化为什么会获得成功的根本原因。