上期我们谈到了在华日企薪酬问题的对策重点，那么如何构建适合于在华日企的薪酬制度呢?为此，有必要对对策重点加以说明。
　　首先，在华日企的薪酬制度必须是适合于中国人特性的、有魅力的东西。图1中的按市场价格是指，不是以日本式的年龄、工龄来计算，而是与职务·职责相对应的市场价格为前提来付酬。按成果付酬是指，取得多少成果相应地给予回报。PAY NOW是指现在取得的成果现在就支付，而不同于传统日本式的长期结算。另外，明确职责·成果·评价基准，能让日企员工知道做些什么才能获得晋升或加薪。我们知道，过去的经营周期大致是半年或一年，但由于市场动向、顾客偏爱的快速变化等原因，经营战略、计划等必须对应环境变化作出柔软而迅速的变更，将更直接、更接近市场现实的信息作为经营战略、计划等的参考，从而使企业能迅速准确地加以对应。因此、将半年或一年的经营周期改为每月(鉴于实际操作和转换期等问题，一般以季度为单位较妥)或每季度，从而加快经营速度，这样更有利于企业按市场实情修正与之相乖离的战略以及计划。随着经营周期的加快，当然与之对应的HRM，如评价、薪酬等必须相应地加快。这样不仅能给员工有成倍的调整自己行为的机会，还能提高评价的公正性和信服性。Commitment(“承诺”)是指对定量性的项目亲自进行承诺。Competency(“素质”)是指非潜在能力，是对发挥出来的能力、显现出来的行为部分进行评价。通过上述的对策措施，不仅能明确公司与员工的关系、塑造专业化人才，而且能够激发起员工的挑战精神，去完成自己的“承诺”获得最高的市场价格等，从而彻底改变员工的意识。

1．新型薪酬制度转换
　　为了使对策重点在日企具有可操作性，首先有必要确立新型薪酬制度应有的愿景(图2)。为了能适应中国环境，在激烈的竞争市场中获胜，有必要将日企的“年功序列”薪酬制度转换成适应中国人特征的新型薪酬制度(图3)。需要指出的是，在新型薪酬制度中，企业和个人之间是简洁、并能共享自律和责任的关系。其构造是简洁、具有可操作性的。

2．新型薪酬制度的特征
　　导入新型薪酬制度、其目的就是要加快经营速度，来减少经营损失，提高对应环境变化的柔软性，同时改变员工的思惟方式，提高他们的积极性和干劲，使他们意识到工资不是老板给的，而是自己挣来的，你要得到高工资，必须付出相应的努力。为此、在设立新型薪酬制度框架时，有必要按日企的理念·战略、事业特性等定义其工种和等级、并明确各自的作用和职责，同时也应该明确新型薪酬制度的对象范围。略微具体地说，在此框架下，“承诺”以及对其评价、报酬体系的确立和报酬决定将成为重点。前者不但要按职工的职责设定并明确其“承诺”项目，同时须整顿并建立评价“承诺”结果的规则。后者不但要决定固定工资和变动工资的比率，还须按市场价格制作各工种的工资表，同时按“承诺”评价整理变动工资(奖励金)的支付规则。当然，为顺利进行工资修改，“业绩”和“行为”的评价内容须明确的同时，工资修改的评价规则也须整备。
　　在设定“承诺”时，“承诺”必须是定量的、具有可测定性的(如、销售额、利益额、定货量、生产率等)。同时须具备①和企业的理念·战略·经营计划保持一致②承诺水准的合理性③实现承诺应有的过程·方法等条件。另外，在设定报酬比率和工资表时，应将在华日企现行多阶层的薪酬体系转变成少阶层·简单化，并提高奖励金比率，使报酬总额具有市场竞争力(图4)。再者，在设定奖励金时、努力过程不应作为“承诺”的评价项目，而应按“承诺”的完成度来决定奖励金支付额，奖励金总额按成果大小决定(图5)。

3. 新型薪酬制度的效果
　　以上只是极其简单地叙述了新型薪酬制度的思路，它与传统薪酬制度最大的不同在于:它是以每个员工为出发点，努力去获得自己设定承诺的最高市场价格，从而使企业成为顶级企业;而传统型的薪酬制度则是为了成为顶级企业、策划企业的战略计划，随之将企业战略计划分解成各部门的战略计划，再作为每个员工的目标，如此不仅使经营速度放慢,员工的干劲等也会受到影响。
　　从已导入新型薪酬制度的企业反馈来的信息得知，新型薪酬制度不仅能改变员工的意识、提高个人成果与报酬的透明性，同时还能明确企业业绩和个人的关联性、共享经营层方针等效果。
当然，在新型薪酬制度实际操作运营中，可根据日企各自不同的特性加以调整和变化。例如，完全可以用BSC(平衡计分卡)作为绩效评价指标放入“承诺”项目中进行评价、也可以根据不同职位·工种·等级等改变奖励金支付曲线或加入“素质”模型，使员工的行为、日企对员工的培养方向更明确，更具可操作性。

主要参考文献:BBS(株)编著《季度经营》PHP研究所、1999年。