人们在自然界中经常可以看到，冬天由于天气比较寒冷，许多动物就躲在洞里冬眠。有些人也同样如此，由于怕冷就躲在家里，冬天不大出来活动，导致人的体能下降甚至变得弱不禁风。但有些人却在天寒地冻之时跳进江河冬泳，以磨练意志，增强体质。同样，在如今经济形势不明朗，且有明显下行趋势的现实环境下，如何在拓展对外经营的基础上加强内部管理，特别是公司内部人的管理，是在华日企重点讨论和关心的话题。笔者在为在华日企提供组织与人力资本咨询的过程中，在总结标杆企业优秀经验的基础上，总结以下几点供在华日企经营管理人员参考。

一、 考虑经营战略重点的转移。主要是在中国特定经营环境下新业务增长点的开发。对于大多数日企母公司来讲，虽然将现金流的保持、减少负债，停止投资等行为作为整体经营战略的重点，但是对于中国而言，在华经营业务的前景仍被看好，市场潜力和容量仍然巨大，甚至是部分企业在全球范围内唯一还在增长的市场，因此，业务与产品的创新仍是在华日企的战略重心。其次，此阶段对于市场的开发以及生产基地开始往中国内地转移是部分****远瞩的企业所考虑到的做法。以湖北、湖南、河南、安徽、江西、山西六省构成的中部地区，拥有近4亿人口，在工业、交通、环境等众多领域极具发展潜力，无疑将成为巨大的新市场。基于这一认定，许多日企制定了“挺进中部”的事业战略方针。

二、 结合战略进行组织功能优化。组织优化的重点为了成本降低而缩小编制或裁减人员，而是针对企业价值链的内部环节，将非核心的业务环节简化或刨除出去。举例来说，研发与销售职能是企业价值链的最核心环节，除此之外，公司运营支持、物流甚至生产等职能应适度压缩甚至外包。这样中做法通常被形象的称作“开闸放水”或“断臂求生”。至于实施的程度如何，主要依据企业所面临的实际困境，身体的受伤程度决定选择包扎止血还是选择断臂求生。这样一来一方面自然达成成本的削减，另一方面也增强了企业的灵活性和抗风险能力。同时，须结合新组织功能的需要，进行组织结构的变革。

三、 依然强调成本控制。这里一方面是刚刚提到的人工及运营成本的降低，目前很多优秀企业在做本年度方针目标或在制定绩效考核计划的时候，非常重视此一方面，各个部门都开始将预算控制率或费用节约率等指标列为部门的关键业绩指标，并且考核权重有所加强。另外，成本控制还体现在内部现金流的控制上，此方面的理由和作用自不必多言。

四、 人力资源管理是此阶段内部管理的核心。第一是保证企业内部核心人才的保留与激励，企业在这个时候，对于内部关键岗位及核心人才的管理方面，需进一步重视，中智针对部分世界五百强的在华日企人力资源管理策略调研显示，虽然企业在经济下行阶段修改他们的薪酬支付预算，但我们也发现，优秀企业对于高绩效人才的激励与发展仍高度重视（如图4），且对于薪酬的调整并没有针对预期有所降低。且在此基础上，采用较为合理甚至更为激进的激励方式，重视新人才引进、并提供其培训和发展的机会；第二是在成本增量有限的前提下，运用多种方式完善薪酬激励体系，主要包括合理改变固定与浮动收入比例、完善福利方案等，目标是减少员工对于薪酬总量控制所带来的满意度下降状况；第三是完善绩效考核体系，在同一份报告中显示了优秀企业对于绩效管理体系的应变策略，重新审阅与完善绩效管理体系是这个阶段的主要趋势，同时，绩效管理体系变革的重点集中于指标设置和奖金模式两个方面（如图5），以体现特殊时期公司对于业绩管理导向的变化以及对于员工激励的重视，第四，完善用工的进退方式。不能不说，公司在这个时候吸纳优秀人才以及实施合理合法的内部优胜劣汰是一个很好的机会。虽然日本企业自认为其在内部管理方面最为美妙和特殊之处在于其组织、制度体系在建立之前的“终身雇佣制”的假设以及在这个基础上的建立起来的人才持续留任、培养与发展的文化和理念。但不得不承认，对他们而言，这一理念在中国的文化背景以及当前时代环境下变得无比的理想化。